德魯克說:“管理不在于知而在于行。”那么,在公益機構(gòu)里,到底誰才是機構(gòu)的管理者,僅是領導人或領導層嗎?
在一個現(xiàn)代的組織里,如果一位工作者能夠憑借其職位和知識,對該組織負有貢獻的責任,因而能實質(zhì)地影響該組織的經(jīng)營能力及達成的成果,那么,他就是一位管理者。
從人治到管理,這是組織發(fā)展的必然。公益機構(gòu)的發(fā)展會經(jīng)歷“人治”到“團隊共治”再到專業(yè)管理的不同階段。在機構(gòu)的初創(chuàng)期,尤其是草根機構(gòu),他們的創(chuàng)始人很可能是領袖式人物,通過類似火車頭的作用來帶動整個團隊,團隊的決策和工作思路也基本上服從于這個創(chuàng)始人。但在團隊規(guī)模有了一定發(fā)展后,創(chuàng)始人會開始通過團隊共治來管理機構(gòu),讓內(nèi)部形成一定的習慣和共同的綱領。當然,這種共治也會基于人情或人脈,所以它需要大量工作來維系人與人之間的互動關系,同時也需借助大量活動來吸引更多人的加入。
在我看來,前面這兩個階段,都處于“有力氣沒腦袋”的狀態(tài)。原因是,不論人治還是團隊共治,領導人的主要矛盾是如何把團隊帶好,如何管好團隊。當機構(gòu)發(fā)展到一定程度,團隊成員開始關心“使命愿景”和“有效性”的時候,組織才面臨真正的“現(xiàn)代管理”問題。是的,管理,是對有效性的思考——所謂的績效,不是做好事,也不是把事情做得好,而是把事情做對,即在知道為什么做的前提下,討論如何做得更有效。
不少NGO的同行在字里行間透露出對管理的不屑、抵觸或是恐懼。有領導者覺得最有效的管理就是自己一聲令下、三軍得令;也有領導者認為管理就是管制員工,跟非營利組織的文化格格不入,搞不懂也不想花時間做;還有領導者看得到管理的效果,但是不想推行,怕會失去自己的權(quán)威。
第一類的領導者,他確實渴望跟同事一起奮斗,但如果太享受這種工作方式,就會把領導者本該做的管理工作擱置在旁,剝奪了同事成長和鍛煉的機會;第二類的領導者,以為管理即意味著表格、模板,并沒有在這問題上多動腦筋;第三類領導者,只把事情做對為中心,害怕運用管理。因此,我們更應該在機構(gòu)里面推行管理,避免個人意志和權(quán)力欲望對組織使命、組織運作產(chǎn)生災難性的打擊。
非營利組織的管理必須卓有成效。公益機構(gòu)若不談管理,形同于自我放棄。一家草根機構(gòu),如果只談情感、只講動人故事的話,也許能夠在短時間有迅速發(fā)展,但未必能夠做到可持續(xù)地發(fā)展,更不要說真正徹底有效地解決社會問題。非營利組織中的工作人員和志愿者,如果只認同機構(gòu)領導人,只沉溺在機構(gòu)文化和氛圍里面,不關注機構(gòu)使命、客戶需求和行為的有效性,那將是可怕的事情,更是對社會資源的浪費。
中國內(nèi)地的公益慈善領域經(jīng)常涌現(xiàn)出魅力型的領導或組織文化,他們會引發(fā)一陣陣新的潮流和社會關注。但這些魅力型領導的管理工作是否真的做得卓有成效?這不應該是用媒體報道或其個人發(fā)表了多少文字來衡量,而應是觀察其管理的團隊所帶來的社會改變和利用資源的有效性。
盡管不排除有天才,但僅依靠人內(nèi)心動力的機構(gòu),資源很快就會枯竭,況且中國公益更需要人人參與的機制,需要更多人能夠起到“管理者”的作用。重視管理,是讓平凡的人做出不平凡的工作;而僅依靠魅力和個體智慧,只能讓所有人都做出平凡的工作。
拜客廣州總干事 陳嘉俊/文