近年來,在商業(yè)領(lǐng)域,“輕資產(chǎn)化”這個概念日漸火爆。所謂“輕資產(chǎn)化”,指的是企業(yè)將主要精力放在產(chǎn)品研發(fā)、品牌建設(shè)、銷售和服務(wù)上,而將生產(chǎn)線外置,即通過訂單生產(chǎn)的方式,貼牌生產(chǎn)產(chǎn)品。其中,高科技企業(yè)尤為青睞這種模式,包括蘋果、小米在內(nèi)的各類企業(yè)紛紛“棄暗投明”。在這股浪潮的席卷下,甚至連某些一直堅守底線的公司都終于忍受不住,走上了將自有資產(chǎn)剝離的道路。比如,近來,一直都堅持自己生產(chǎn)手機的HTC也宣布將采用訂單生產(chǎn)的方式制造低端手機。
商業(yè)公司之所以選擇“輕資產(chǎn)化”,是因為流水線的維護需要大量的成本,且不論生產(chǎn)線上員工的工資,就是生產(chǎn)線的管理成本也足夠消耗企業(yè)能量了。所以,將這些“尾大不掉”的資產(chǎn)外置,而專心于產(chǎn)品研發(fā)、品牌建設(shè)、銷售和服務(wù)等領(lǐng)域,是眾多深諳高效管理的企業(yè)家們的高明選擇。
當(dāng)然,從另一個層面來講,輕資產(chǎn)化模式的出現(xiàn),也是一個行業(yè)走向成熟的標志:行業(yè)內(nèi)部分工進一步精細化,多方協(xié)作,最終推動產(chǎn)業(yè)格局的不斷完善。
對于公益領(lǐng)域而言,基金會的轉(zhuǎn)型也可以考慮走這條路。目前,眾多基金會面臨的問題是資產(chǎn)“過重”,即基金會職能太多,不僅要負責(zé)籌款、資金運作,還要考慮如何做項目。精力分散不說,實際的運作效率、效果也多不理想。特別是在項目運作方面,由于基金會要自己做項目,所以就不得不養(yǎng)一大幫項目官員,而為了管理好項目團隊,又不得不增加人事、財務(wù)等各方面的負擔(dān),為此白白消耗了大量的人力、物力、財力。由此,很多基金會只能顧此失彼、疲于奔命。
而隨著基金會定位的日漸走高,逐漸成為行業(yè)的最高層,筆者以為,以上模式已經(jīng)難以為繼,“輕資產(chǎn)化”必將成為未來基金會轉(zhuǎn)型的大方向。為了實現(xiàn)輕資產(chǎn)化,基金會應(yīng)考慮將產(chǎn)品生產(chǎn)線外置,即采用外包給NGO組織的形式,將項目運作的職能剝離。而基金會自身則專注于品牌建設(shè)、籌款和資金運作等工作。當(dāng)然,接受委托的NGO組織不能以自己的名義,而應(yīng)以委托方,即基金會的名義來運作項目。這樣一來,基金會既能“貼牌生產(chǎn)”,又能專心做好籌款等工作。而這樣做的好處,除了能使委托雙方都皆大歡喜以外,更重要的是能夠促成產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的完善,改變NGO“苦命郎”的現(xiàn)狀。
或許有人會問,這種輕資產(chǎn)化模式和外國的資助型基金會有什么區(qū)別?區(qū)別很明顯,資助型基金會雖然也委托其他NGO組織開展項目,但并不采用“貼牌生產(chǎn)”的模式,即項目品牌依舊是NGO組織自己的,而基金會僅是作為資助方出現(xiàn)的。但在國內(nèi),由于大家都很注重項目,特別是基金會在籌款時,捐贈方一定會問及項目的情況,所以,無法完全采用國外的資助型基金會的模式。在這種情況下,采用一些變通的手段,將純資助變?yōu)檩p資產(chǎn)化模式下的“貼牌生產(chǎn)”則是一種上佳的選擇了。
所以,筆者以為,隨著我國公益領(lǐng)域產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的日益完善,戰(zhàn)略清晰、視野寬闊的基金會一定會紛紛走上“輕資產(chǎn)化”這條道路的,而這或許也是打破我國公益行業(yè)發(fā)展迷局的一個突破口。
清華大學(xué)公共管理學(xué)院博士后 褚鎣/文