專欄作者
在管理學界，有兩種通行的企業(yè)管理模式，一種是A模式，一種是J模式。所謂A模式(America)，即指美國企業(yè)所采用的模式。這種模式的特點是企業(yè)的業(yè)務領域高度聚焦，但又不失深度。這類企業(yè)大都貫穿所處的細分領域，直至成為該領域之霸主。同時，A模式強調專業(yè)化，令員工各司其職，只負責完成上級下達的任務和指標，而不負責其他業(yè)務。所謂J模式(Japan)，即指日本企業(yè)所采用的模式。采用這種模式的企業(yè)通常是多點出擊，一找到贏利點就上馬新的項目。因此，這類企業(yè)的產品線可以“繞地球好幾圈”，但少有一塊是高度深入的。同時，J模式強調協(xié)調與合作，鼓勵員工共同完成業(yè)務，并承擔集體責任，而非由單個人對某項特定工作負責。
與企業(yè)類似，目前，我國的公益組織也有A模式和J模式之分。其中，公益巨頭大多采用J模式，即無論什么領域，哪怕是僅有一點關系，就都會參與其中，創(chuàng)設項目。比如，有的組織雖然是做環(huán)境領域的，卻還做助學活動，還有的組織雖然是做婦女領域的，卻還做社區(qū)互助。
那么，這兩種模式到底哪種更好?公益組織又該如何選擇呢?
坦率而言，兩種管理模式各有優(yōu)劣，并無高下之分。但僅從長期盈利能力一項來判斷，兩種模式之間卻有著巨大的不同。選擇A模式的美國企業(yè)的長期盈利能力十分出色。統(tǒng)計顯示，1999-2009年間，美國500強企業(yè)平均利潤率高達5.4%。而且，其中最具代表性的蘋果公司，不僅是賺得盆滿缽滿，而且每次新產品一面世，就贏得CS指數(客戶尖叫度)接連爆棚。
而選擇J模式的日本企業(yè)的長期盈利能力則略顯慘淡，其中，日本最著名的六大電子公司1999年-2009年間的經營成果為虧損100億美元，僅靠日本政府的補貼政策才得以勉強維持。這種情況著實讓人咂舌。因此，單從長期盈利能力一項來看，選擇J模式的企業(yè)遠遠不如選擇A模式的企業(yè)。
同樣的情況也存在于公益領域當中。那些多點出擊的老牌組織雖然名滿全國，但其新設項目卻困難重重，面臨新興機構的強力阻擊，甚至有一些組織只能靠著老牌項目勉力維持;而專攻一處的新興機構們，比如免費午餐、壹基金等，卻飛速成長，逐漸占領了行業(yè)主導地位。相比之下，兩種模式之高下立現。
那是什么原因造成了這種情況呢?原因有很多，但主要有兩個：
其一，過度品牌延伸，透支品牌聯(lián)想，導致老品牌無法占領市場主導地位。J模式的機構大都不斷追求品牌延伸，試圖讓自己的品牌覆蓋到每一個品類之上。結果，這種行為只能透支原有的強勢的品牌聯(lián)想，讓公眾無法清晰認知該品牌到底是做什么的。舉個極端的例子：茅臺酒曾經開發(fā)過茅臺紅酒、茅臺啤酒。試問，你會去購買茅臺紅酒和茅臺啤酒嗎?你只會認為茅臺酒不務正業(yè)，降低了白酒的品質。
在這種情況下，這類組織不斷延伸的品牌在各個類別中都將無法占據領頭羊的地位。而按照市場的基本規(guī)律，一個品牌一旦無法占據領頭羊的地位，就會喪失主動權，最終丟盔棄甲，一瀉千里。而這也是造成老牌公益機構面臨新興組織強力阻擊的重要原因所在。
其二，多個業(yè)務同時管理，增加運營成本。按照管理學的原理，如果由一個團隊同時負責運營多項不相關的業(yè)務，就會降低組織內部的管理效率，出現大量無端的浪費，提升管理成本。這是企業(yè)利潤的一大殺手，自然也是公益組織行政管理費用的一大殺手。而這也導致了機構盈利水平的下降。
基于上述分析，筆者以為，以大型老牌公益機構為代表的“公益巨頭”們現有的業(yè)務模式選擇是存在問題的。其過度注重開發(fā)新領域，而在新領域的選擇以及開發(fā)方面又沒有運用恰當的管理技巧，由此，導致其開發(fā)一個新領域，就做砸一塊業(yè)務，最終甚至連自己原有的主戰(zhàn)場都丟掉了。因此，對于這些老牌機構而言，與其不斷開發(fā)新的業(yè)務領域，不如放掉那些不相關的項目，真真正正地抓住眼前的業(yè)務領域，把這個領域做深、做扎實，做到“讓用戶尖叫”。只有這樣，你才能不斷提高品牌的知名度和美譽度，提升募捐的能力，最終贏取屬于公益領域的高水平的“長期盈利率”。
清華大學公共管理學院博士后 褚鎣/文
