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2017-10-24 來源 :公益時(shí)報(bào)??作者 : 王會(huì)賢
■ 本報(bào)記者 王會(huì)賢
公益行業(yè)的討論很少涉及深入的人力資源管理，一是討論到人才的時(shí)候，往往先卡在了“薪酬低”這里;二是少有機(jī)構(gòu)設(shè)HR專崗，多由出納、項(xiàng)目官員兼任，是個(gè)不被關(guān)注的職位。但做任何事，人都是第一要素，更細(xì)致地對(duì)待人力資源管理，往往可以從根本上推動(dòng)化解機(jī)構(gòu)的表面問題。
10月20日，在中央民族大學(xué)基金會(huì)研究中心，舉辦了一場社會(huì)組織人才隊(duì)伍建設(shè)研討會(huì)，議論雖繁雜，但聊到了不少實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)可供公益機(jī)構(gòu)借鑒。比如小規(guī)模機(jī)構(gòu)怎么招人、要不要做績效考核?扁平化機(jī)構(gòu)怎么解決成長空間問題?
怎樣招到合適的人?
在沒有完善的人才培養(yǎng)機(jī)制的公益行業(yè)，要招到心儀的員工并不容易。北京聯(lián)益慈善基金會(huì)秘書長鄭麗，對(duì)比了自己之前就職的國企和現(xiàn)在基金會(huì)在招聘上的巨大落差：國企的人力資源是非常充足的，發(fā)一個(gè)招聘廣告有很多人來面試，需要什么條件的員工，人力資源部門都可以招到;到基金會(huì)之后，首先沒有強(qiáng)大的行政部門支撐，投簡歷過來的往往分為兩種，一種工作能力很強(qiáng)，沒什么公益心，另一種正好相反，有熱情，但工作能力比預(yù)期相差甚遠(yuǎn)。
“剛開始接受秘書長的時(shí)候，每周三分之一的時(shí)間在面試，一個(gè)多月后，留下來一些人，但發(fā)現(xiàn)也不完全適合基金會(huì)。”鄭麗后來采取了第二種方式，讓老員工參與面試選擇，他們最熟悉項(xiàng)目，最了解什么樣的人做得來。聯(lián)益基金會(huì)團(tuán)隊(duì)規(guī)模小，在10人以下。鄭麗覺得，在這樣一個(gè)小團(tuán)隊(duì)里，大家工作合拍很重要。
聯(lián)益基金會(huì)最終招聘的，一般是沒有太深公益行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的。“我希望他們能將原來的工作經(jīng)驗(yàn)帶到公益里邊來。”鄭麗說。聯(lián)益基金會(huì)在成立時(shí)沒有限定工作領(lǐng)域，服務(wù)方向較為分散，相比于深厚經(jīng)驗(yàn)，更需要員工有迅速學(xué)習(xí)、復(fù)制的能力。
要不要做績效考核?
圍繞這個(gè)問題引起了一些爭論。人數(shù)較少的公益機(jī)構(gòu)認(rèn)為沒有必要，服務(wù)性機(jī)構(gòu)表示難以用量化指標(biāo)衡量工作效果。北京市眾合社會(huì)工作事務(wù)所主任馬陽就表示：“我們嘗試過兩三次績效考評(píng)，都失敗了。”因?yàn)樯绻せ顒?dòng)的效果不容易用數(shù)據(jù)衡量。但事務(wù)所每年年中、年末還是要有工作評(píng)定，由員工自評(píng)、互評(píng)，領(lǐng)導(dǎo)考評(píng)等。
中國發(fā)展簡報(bào)首席運(yùn)營官張耿瑞講了他的經(jīng)驗(yàn)。中國發(fā)展簡報(bào)剛成立時(shí)也只有三五個(gè)人，沒有什么規(guī)章;發(fā)展到七八個(gè)人的時(shí)候，大家覺得要有框架性的制度;到了20個(gè)人時(shí)，就有了理念、做事方式的不同，需要健全的、可執(zhí)行、可評(píng)估的制度來管理。
“有人覺得公益機(jī)構(gòu)，收入也不高，每個(gè)人還身兼數(shù)職，這么辛苦是不是應(yīng)該放松點(diǎn)要求。”張耿瑞說，“但講使命的同時(shí)，也要講績效，資助方為我們提供支持也需要看到效果。”現(xiàn)在中國發(fā)展簡報(bào)的編輯、業(yè)務(wù)等部門已經(jīng)做了KPI指標(biāo)，明年要擴(kuò)展到所有部門。
北京億方公益基金會(huì)項(xiàng)目官員康輝認(rèn)為，績效考核一定要定位清晰，是為了提高工作成效，還是為了員工獎(jiǎng)懲。錯(cuò)誤的考核方式容易導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)工作方向偏航。
怎樣不走偏?恩派的陳颋賢給出了他們的方式。“日常工作能夠?qū)嫘袠I(yè)發(fā)展有怎樣的推動(dòng)，這是我們績效管理的大前提。恩派做的是服務(wù)，所有工作都是靠人完成的。所以和企業(yè)不同的是，恩派在績效管理上，員工發(fā)展部分占到了20%-25%的權(quán)重。在工作完成質(zhì)量之外，還要看個(gè)人業(yè)務(wù)能力有沒有成長。”
雖然不同崗位績效標(biāo)準(zhǔn)不同，但恩派所有員工的績效目標(biāo)是公開的，大家都能看到其他同事的績效目標(biāo)和完成進(jìn)度。所以，恩派也鼓勵(lì)員工之間就此形成非正式合作，互相幫助。
扁平化管理怎樣滿足員工晉升需求?
除了薪資低，個(gè)人職業(yè)發(fā)展需求，是公益機(jī)構(gòu)員工離職的第二大原因。
“這與社會(huì)組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)扁平化是密切相關(guān)的，這樣辦事效率雖然會(huì)提升，但員工晉升空間有限。”陳颋賢提供了恩派的思路，“我們?cè)谠O(shè)置人力資源體系時(shí)沒有參考非營利組織，而是更多的對(duì)標(biāo)了專業(yè)服務(wù)公司、咨詢公司，參考他們的人力資源管理方法。除了階梯形薪酬區(qū)間，恩派制定了內(nèi)部職稱認(rèn)定，作為某一個(gè)領(lǐng)域?qū)I(yè)性的衡量方式，比如評(píng)估師、咨詢師。并且希望下一步將這方面的經(jīng)驗(yàn)推廣給更多公益機(jī)構(gòu)。”
公益機(jī)構(gòu)里流動(dòng)性大的代表是社工事務(wù)所。但畢竟有社會(huì)工作師考試來做資格等級(jí)劃分，社工機(jī)構(gòu)的薪酬制度、晉升制度都更容易一些。
對(duì)于已經(jīng)“滿級(jí)”的社工，眾合社會(huì)工作事務(wù)所主任馬陽非常開放：“有的員工在機(jī)構(gòu)里已經(jīng)沒有成長空間了，每天干同樣的活。我們也愿意培養(yǎng)他們自己成立社工事務(wù)所，這樣從我們這里走出去的有16個(gè)社工了。”每個(gè)機(jī)構(gòu)都可以成為公益人才培養(yǎng)基地，讓走出去的人成為星星之火。
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