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2015-02-10 來源 :公益時(shí)報(bào)??作者 :
當(dāng)提到非營利組織，人們腦海中肯定不會(huì)想到世界上最大的家具公司——宜家(IKEA)屬于非營利組織，作為世界上最大的家具公司，宜家竟然是一家“致力于提升建筑與室內(nèi)設(shè)計(jì)水平的非營利機(jī)構(gòu)”，享有稅收豁免。
英氏-宜家慈善基金會(huì)
數(shù)據(jù)顯示，宜家集團(tuán)在全球數(shù)十個(gè)國家有290家門店，每年銷售額高達(dá)280億美元。因?yàn)槠浞菭I利機(jī)構(gòu)性質(zhì)，宜家的適用稅率是3.5%，而非家具行業(yè)通用的18%，這讓該公司每年節(jié)省下數(shù)十億美元。它是非營利機(jī)構(gòu)?換句話說，當(dāng)你逛宜家其實(shí)就在非營利機(jī)構(gòu)里活動(dòng)。宜家客源川流不息，收銀員“數(shù)錢數(shù)到手抽筋”，怎么會(huì)是一家非營利機(jī)構(gòu)呢?這就要從宜家的股權(quán)結(jié)構(gòu)和經(jīng)營模式說起。
宜家集團(tuán)的母公司是英氏控股集團(tuán)(Inska Holding)，也就是說宜家為英氏控股集團(tuán)所擁有。而英氏控股集團(tuán)則完全屬于非營利機(jī)構(gòu)英氏-宜家慈善基金會(huì)(Stichting Ingka Foundation)。簡而言之，宜家實(shí)際上是由英氏-宜家慈善基金會(huì)控制。20世紀(jì)70年代后期，宜家的創(chuàng)始人英格瓦·坎普拉德(Ingvar Kamprad)在荷蘭成立了英氏-宜家慈善基金會(huì)。英格瓦和另外四名成員掌握了這家非營利機(jī)構(gòu)，享受免稅待遇，這就是宜家3.5%納稅率的根本原因。
《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》估計(jì)，英氏-宜家慈善基金會(huì)擁有370億美元的資金，規(guī)模甚至超過比爾及梅琳達(dá)·蓋茨基金會(huì)。奇妙的是，宜家的資金卻不會(huì)被困在這個(gè)基金會(huì)里面，因?yàn)橐思业纳虡?biāo)與產(chǎn)品概念為另外一家私人公司——宜家內(nèi)部系統(tǒng)公司(Inter IKEA Systems)所擁有。
宜家創(chuàng)始人英格瓦一直強(qiáng)調(diào)，宜家首先是一種概念，而不僅僅是家具店、辦公室、工廠的集合體，這個(gè)概念是一種人們?nèi)绾武N售家具的觀念。正因?yàn)槿绱?，所有宜家商?包括宜家集團(tuán)內(nèi)的商場和集團(tuán)外資金運(yùn)營的加盟店)每年需要向宜家內(nèi)部系統(tǒng)公司支付其總營業(yè)額3%的費(fèi)用，以租借“宜家概念”。如果經(jīng)營商企圖將宜家商場改頭換面，就會(huì)被剝奪經(jīng)營資格。
根據(jù)宜家2014年發(fā)布的上一年年度報(bào)告顯示，宜家基金會(huì)在2013年總計(jì)發(fā)放了1.39億美金的補(bǔ)助金，用于改善世界上最貧困國家的兒童的家庭生活。該項(xiàng)補(bǔ)助金的數(shù)額超過了宜家去年利潤的3%，并比2012年增長了21%，發(fā)放范圍擴(kuò)展到了35個(gè)國家。宜家基金會(huì)CEO 對此表示：“2013年對我們來說是一段非常了不起的歷程，通過捐贈(zèng)資金的增加，我們發(fā)展了更多的合作伙伴，并以此來確保我們在2015年能夠觸及到1億個(gè)兒童和他們的家庭。”
宜家基金會(huì)目前與31個(gè)國際性非營利組織都有合作，并且是聯(lián)合國兒童基金會(huì)、聯(lián)合國難民署、拯救兒童組織(Save the Children)、克林頓健康倡議和眾籌組織KickStart等國際機(jī)構(gòu)的最大企業(yè)捐贈(zèng)者。
“宜家基金會(huì)是聯(lián)合國兒童基金會(huì)最大的企業(yè)合作伙伴，我們非常感謝我們與宜家基金會(huì)之間牢固的合作伙伴關(guān)系。我們共同努力，為數(shù)百萬貧困兒童創(chuàng)造一個(gè)更加光明的未來。”聯(lián)合國兒童基金會(huì)執(zhí)行總監(jiān)安瑟尼(Anthony Lake)表示到。
平等主義的用人理念
宜家的企業(yè)文化來源于北歐斯堪的納維亞和瑞典文化，如：非正式、關(guān)注成本、幽默和腳踏實(shí)地，其文化的核心之一就是平等主義。坎普拉倡導(dǎo)平等、反官僚、信任員工的直覺、建立扁平化的組織，以利于快速?zèng)Q策。宜家定期舉行反官僚作風(fēng)周(Antibureaucracy Weeks)，在此期間，總監(jiān)們在店堂后面的寄存間工作。
宜家每年更換20%的員工，70000名員工的20%是1400名，再加上增長帶來的每年大約5000個(gè)新崗位，加起來每年宜家要接收將近20000名新員工。如何把宜家的文化和價(jià)值觀傳輸給他們、貫徹到每一個(gè)地方，是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。
由于過去總是有些崗位找不到合適的人選，宜家也越來越重視員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，試圖在公司內(nèi)部盡可能地讓員工擔(dān)任不同的工作，例如，從零售到采購，并且范圍在不斷地?cái)U(kuò)大。全球化和國家之間的差異對宜家的企業(yè)文化也產(chǎn)生不小的影響，“宜家的領(lǐng)導(dǎo)必須反映我們的價(jià)值觀和企業(yè)文化，基于這些價(jià)值觀，所有的領(lǐng)導(dǎo)也必須形成他們自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。”宜家CEO安德斯·達(dá)爾維格(Anders Dahlvig)說：“但我們并不想把他們塑造成具有某種特定特征的領(lǐng)導(dǎo)。我們的框架是這些核心價(jià)值，然后根據(jù)具體的人和他的專有技能，給他一定的自由度。”
(閆冰/整理)
