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2013-03-26 來(lái)源 :公益時(shí)報(bào)??作者 : 張夢(mèng)穎 閆冰
作為一個(gè)“主業(yè)不突出”的企業(yè)家，公益人何道峰以敢想敢干敢說(shuō)著稱。
去年在某個(gè)大型的論壇上，他和很多“意見(jiàn)領(lǐng)袖”們一起論道。很多人都在大大地批判中國(guó)公益，何道峰上來(lái)就說(shuō)：“請(qǐng)問(wèn)諸位，汶川大地震你們把錢捐給了誰(shuí)，你們現(xiàn)在批判得很來(lái)勁，當(dāng)時(shí)把錢捐給誰(shuí)了？你們做了選擇了嗎？你對(duì)你當(dāng)時(shí)的捐款負(fù)責(zé)任地調(diào)查捐給什么機(jī)構(gòu)，你負(fù)責(zé)地追蹤了捐款結(jié)果了嗎？如果你都沒(méi)有做，那你今天就是在批判你的昨天，所有的昨天那一幕不是我們大家造成的嗎？”
北京的初春，乍暖還寒。在北京海淀黃莊附近中國(guó)扶貧基金會(huì)的辦公室里，這位中國(guó)扶貧基金會(huì)執(zhí)行副會(huì)長(zhǎng)握著一杯熱茶，面對(duì)《公益時(shí)報(bào)》記者說(shuō)起了那些連珠炮似的追問(wèn)背后的想法：“錢幣是兩面組成的。歷史上哪一個(gè)王朝所謂混亂不是錢幣的兩面？昏君和奸臣是錢幣的兩面，我們習(xí)慣于只說(shuō)奸臣不說(shuō)昏君，但是沒(méi)有昏君哪來(lái)奸臣？在這樣一個(gè)時(shí)代，我們需要辨別真?zhèn)蔚挠懻?，但是我們不要沉溺于這樣一個(gè)討論中。沒(méi)有一個(gè)人能夠改變歷史進(jìn)程。我們應(yīng)該去行動(dòng)，從你個(gè)人，到你組建一個(gè)組織，從身邊的改變做起?！?/P>
說(shuō)起來(lái)，何道峰和曹德旺幾年前的一次舉動(dòng)還是改變了中國(guó)的慈善進(jìn)程。提及這個(gè)，何道峰說(shuō)：“公益圈很多人都罵我，說(shuō)我率先給曹德旺的捐款管理費(fèi)降到3%，弄得很多人認(rèn)為我們不要錢就可以做公益。當(dāng)時(shí)我之所以和曹德旺要做這件事，不是為了這個(gè)項(xiàng)目和這點(diǎn)管理費(fèi)，而是當(dāng)時(shí)我就覺(jué)得中國(guó)公益問(wèn)責(zé)的意義大于公益捐款?！?/P>
至于經(jīng)歷了這幾年的浮沉，中國(guó)公益圈面臨的批評(píng)聲音日升月隆，他說(shuō)：“不成熟的組織和不成熟的捐贈(zèng)人是錢幣的兩面，不要去埋怨，但要去做選擇。”
《公益時(shí)報(bào)》：你的另一個(gè)身份是企業(yè)家，如果從成就感的角度出發(fā)，企業(yè)和公益基金會(huì)給你帶來(lái)的有何不同？
何道峰：做企業(yè)和做基金會(huì)肯定不同。做企業(yè)也有很多愉快，因?yàn)檎业搅俗鍪聵I(yè)的感覺(jué)。但是像我這樣做企業(yè)也挺累，挺復(fù)雜。我做了幾十年企業(yè)，事關(guān)到控制力，一開(kāi)始我都是把股份隨便送人的，經(jīng)過(guò)無(wú)數(shù)的摔打和教訓(xùn)，才發(fā)現(xiàn)股份很重要。
但是做公益我就不需要算計(jì)這些東西，我不需要股權(quán)，我需要?jiǎng)?chuàng)造的是影響力，我需要我講出來(lái)的話有人追隨。我喜歡這樣的事。如果公益界的人還愿意聽(tīng)我闡述觀點(diǎn)，那是因?yàn)橛^點(diǎn)來(lái)源于我對(duì)人生和公益體會(huì)的深度，這些是別人沒(méi)有的，我憑這些就夠了，我不需要去控制什么東西，這和我內(nèi)心比較山野的性格很一致。
現(xiàn)代公益之所以能吸引這么多人前仆后繼地去做，本質(zhì)是因?yàn)閭€(gè)人志愿介入公共空間的管理是一件迷人的事情。
《公益時(shí)報(bào)》：根據(jù)之前公布的數(shù)字，扶貧基金會(huì)2012年籌款增長(zhǎng)了14.2%，聽(tīng)說(shuō)扶貧基金會(huì)的工作人員籌款的壓力非常重，那么籌款和項(xiàng)目執(zhí)行等其他工作環(huán)節(jié)在扶貧的考核體系里分別是怎樣的權(quán)重？
何道峰：我們采用的是一個(gè)綜合衡量的指標(biāo)體系，引進(jìn)了KPI考核機(jī)制，全稱是Key Performance Indicator。
這個(gè)管理系統(tǒng)就是上世紀(jì)八九十年代哈佛大學(xué)一個(gè)教授研究的平衡計(jì)分卡。財(cái)務(wù)報(bào)表是人類的偉大發(fā)明，但是財(cái)務(wù)報(bào)表只能記錄過(guò)去，對(duì)未來(lái)的能力沒(méi)法預(yù)測(cè)。所以影響機(jī)構(gòu)未來(lái)的一些指標(biāo)也要引進(jìn)來(lái)，這中間包括對(duì)人力資源的角度，對(duì)戰(zhàn)略思考的角度，對(duì)機(jī)構(gòu)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)能力的維度。
籌款能力是要考核的，我們的組織，人均籌款能力是年300萬(wàn)，但這個(gè)水平不夠，要向400萬(wàn)、500萬(wàn)進(jìn)軍。能效也要提高。因?yàn)橐粋€(gè)機(jī)構(gòu)的能力體現(xiàn)在分子和分母的能力。分子要大，分母就要更大。你先要有好的項(xiàng)目，但執(zhí)行得不好，籌款也是籌不上去的。執(zhí)行得好，好的產(chǎn)品和運(yùn)行才可持續(xù)，蒙一把是不管用的。
《公益時(shí)報(bào)》：會(huì)在考核中向籌款數(shù)字的指標(biāo)傾斜嗎？
何道峰：我們每年都會(huì)把KPI指標(biāo)拿出來(lái)從上到下地吵。吵完了定下來(lái)年底再根據(jù)這個(gè)東西來(lái)做評(píng)價(jià)。你要升職，不是看一年的，要幾年的KPI一起看。幾年KPI加上對(duì)人的感覺(jué)和評(píng)價(jià)，不會(huì)出大問(wèn)題。一個(gè)人要升職，評(píng)價(jià)是扇形的360度評(píng)價(jià)，人力資源會(huì)訪談幾十個(gè)人，綜合起來(lái)不會(huì)有大的差錯(cuò)。
所以我們中國(guó)扶貧基金會(huì)有一條——中高層非常穩(wěn)定。很多人覺(jué)得我們這個(gè)地方待遇不是很好，但這一套東西聽(tīng)起來(lái)很迷人，因?yàn)樵谝粋€(gè)組織里不需要搞關(guān)系、搞交換和看眼色，人就處在比較輕松的工作氛圍里，也有助于提升工作質(zhì)量。
《公益時(shí)報(bào)》：除了評(píng)價(jià)之外，如何激勵(lì)與監(jiān)督？
何道峰：我們有個(gè)300萬(wàn)的創(chuàng)新基金，用于每年個(gè)人或小組提出來(lái)的新項(xiàng)目。我是一票，秘書處是一票，剩下就是隨機(jī)從員工里面抽出的人占相當(dāng)高的比例。大家一起來(lái)評(píng)。打分都是加權(quán)平均的分?jǐn)?shù)，項(xiàng)目中創(chuàng)新的地方，項(xiàng)目創(chuàng)新、籌款創(chuàng)新、執(zhí)行創(chuàng)新，只要得到大家的認(rèn)可就可能會(huì)獲得票數(shù)。
我們還有部分錢用于孵化。比如你設(shè)計(jì)的項(xiàng)目需要第一筆啟動(dòng)資金，只要委員會(huì)確實(shí)認(rèn)定你的項(xiàng)目是基金會(huì)認(rèn)可的東西，我就給你批錢。去年到今年，我們內(nèi)部有兩個(gè)小組一個(gè)拿了30萬(wàn)，一個(gè)拿了35萬(wàn)。
這一切都在培育文化，鼓勵(lì)創(chuàng)造性，你只要努力工作，就會(huì)得到機(jī)構(gòu)的認(rèn)可，而且會(huì)得到很大的激勵(lì)，幫助你去實(shí)現(xiàn)你的夢(mèng)想。
我們有個(gè)獨(dú)立的資訊監(jiān)測(cè)部。他們下去就按照基金會(huì)的守則做客觀評(píng)價(jià)，不經(jīng)過(guò)任何過(guò)濾，直接報(bào)給我和其他會(huì)長(zhǎng)。每年監(jiān)測(cè)報(bào)告上來(lái)大家都是一起聽(tīng)的，作為受調(diào)查者你也可以抗辯。我們言路是通的，開(kāi)會(huì)經(jīng)常是一屋子的人。讓人在這個(gè)氛圍里感覺(jué)到我能參與到很高的決策會(huì)議上來(lái)，哪怕我就是坐在那里，有話可以說(shuō)，沒(méi)話可以聽(tīng)。
《公益時(shí)報(bào)》：你怎么理解當(dāng)下中國(guó)公益發(fā)展道路中的挑戰(zhàn)？
何道峰：首先，從外部來(lái)說(shuō)是制度挑戰(zhàn)。前兩天看電視說(shuō)要“四類組織直接登記，探索一業(yè)多會(huì)”，開(kāi)始改變了。這些東西不變就是最大的障礙。公益組織籌不到款，規(guī)定就那么點(diǎn)管理費(fèi)，就養(yǎng)不活人，這是很硬的一個(gè)發(fā)展指標(biāo)。但如果你的人事權(quán)是分離的，那硬指標(biāo)怎么完成？
第二，作為公益組織你是不是真正建立一套內(nèi)部的管理制度？不同時(shí)代的方法是不一樣的。比如我們KPI，一開(kāi)始能搞嗎？部門設(shè)置都不一樣。要先練人，要手把手地教人。這說(shuō)到底也是很大的挑戰(zhàn)，我們這個(gè)領(lǐng)域里缺的是領(lǐng)袖人物。要有心胸，會(huì)學(xué)習(xí)，能實(shí)踐，不是說(shuō)你一改就自由了。
第三方面，市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的能力也是挑戰(zhàn)。中國(guó)當(dāng)下的公益領(lǐng)域中，你選擇什么樣的事情能夠引起人民的悲憫心和同情心？你要設(shè)計(jì)這樣的東西，聚焦，小題大做。很多沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的人，都是大題小做。題目很大，但吸引不了別人，自己也管不好。比如愛(ài)心包裹項(xiàng)目，當(dāng)我們要捐出去100萬(wàn)的包裹，起碼得有110萬(wàn)學(xué)生的名單信息收集起來(lái)。這個(gè)指標(biāo)很具體。愛(ài)心包裹發(fā)下去，怎么證明學(xué)生需要，又怎么證明他收到了。這里面和企業(yè)做一個(gè)產(chǎn)品研發(fā)、銷售、物流、送達(dá)、售后，沒(méi)什么兩樣。這種經(jīng)營(yíng)的修為不是一天兩天能練的，沒(méi)有十年磨一劍的心是不行的。
除了以上三方面之外，怎么讓這些加入組織的人留下來(lái)和你走，未必完全靠薪水。怎么帶人不是完全能靠錢解決的。尤其當(dāng)別人碰到苦難，你怎么去對(duì)待他。他犯錯(cuò)誤的時(shí)候呢？你要給人機(jī)會(huì)、空間，幫他扛事。如果每個(gè)人你都不重視，你就沒(méi)有可重視的人。
《公益時(shí)報(bào)》：怎么樣才能在組織里造就一個(gè)值得重視的人？
何道峰：我認(rèn)為來(lái)這里工作不需要很高的智商，只要他大學(xué)畢業(yè)，有那么一門心思。對(duì)待每一個(gè)人都要費(fèi)盡心思，我們有一個(gè)干部，前幾年犯了錯(cuò)誤，給組織帶來(lái)很大的損失。當(dāng)時(shí)是要降職，要處理他，給其他人一個(gè)交代，但又想留住他。所以就不能簡(jiǎn)單地處理他的事。那我就通過(guò)談話，我先和你談一些，你反省，我再和你談，一共談了6次。有些人抱怨了，我干的那么好你都不理我一次，這個(gè)人犯錯(cuò)誤了你談了6次。我說(shuō)我不想因?yàn)槲业呐Σ坏阶屵@么多年一起的同事掉隊(duì)。這一生，重要的就是和你同行的那些人。你再找來(lái)一個(gè)人就一定比現(xiàn)在的好嗎？人性，一面是天使，一面是野獸。跟《紅樓夢(mèng)》里的風(fēng)月寶鑒一樣，正面看是鳳姐美麗的容顏，反面看是一個(gè)骷髏。這有什么不同？所以像這些方面，很多東西是不可復(fù)制的，只有用心去體會(huì)。真想把組織搞好，肯定會(huì)找到辦法。
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