不久前的一個早晨，在銷售力網(wǎng)站(Salesforce.com)全球總部的會議室中是這樣一番景象——大約20個年輕人擠在一張U型會議桌上等待著一堂培訓課的開始，他們飛速地敲擊著筆記本電腦，來回地翻閱著手中的用戶手冊。實際上，他們所參加的培訓來自Year Up——美國一家全國性的非營利機構，專為18至24歲的年輕人提供高強度的職業(yè)培訓。2008年，Year Up在銷售力網(wǎng)站以及另外四家商業(yè)公司的支持下，在舊金山設立了分部。從此，銷售力網(wǎng)站于該機構開展了多方面的合作，這場在會議室舉辦的實習生培訓就是合作的重點特色之一。Year Up的學院由待業(yè)和未充分就業(yè)(學非所用或大材小用)的非在校青年組成，他們中不少都難以獲得就業(yè)機遇。

在這些年輕人學習銷售力平臺人員工作細節(jié)的同時，Year Up的講師羅伯特·滕(Robert Teng)在投影幕布上放出了這樣一張幻燈片，他告訴各位這項培訓課程的價位大約為3750美元。但在這里，銷售力網(wǎng)站的基金會則承擔了這項費用。“這并非是施舍，”滕說，“銷售力網(wǎng)站將這項開銷當成是一筆投資。”

但這種商業(yè)化精神并非從始至終貫穿在銷售力網(wǎng)站基金會的運作方式中。許多年以來，該基金會的運營方式與傳統(tǒng)非營利基金會并無二致——在謹慎的捐贈金管理制度下，向有價值的接受方提供資金幫助。然而，隨著公司本身的發(fā)展壯大，基金會的領導層逐漸意識到他們應該讓基金會與公司步調(diào)一致。他們向自己提問：如何能讓基金會像公司擴大客戶規(guī)模那樣擴大自身的受益群體呢?

最終，基金會決定以明確的商業(yè)手段為自身融資。2009年，基金會成為了公司產(chǎn)品的官方代售商，專門向非營利組織和高等教育機構銷售公司開發(fā)的軟件。5年后的今天，基金會的年收入保持在2000萬美元的水準，并擁有了超過100人的員工陣容。更重要的是，這種商業(yè)為主導的運營路徑使其顯著地擴大了自己的公益影響。

基金會的向上營銷

之前，銷售力網(wǎng)站一直由銷售主管來管理非營利組織和高等教育機構客戶。作為公司的公益模式，銷售力網(wǎng)站向每個非營利組織客戶贈送10個免費的用戶賬號，其余購買的部分也可按八折至九折的價格計算。但這項優(yōu)惠政策執(zhí)行起來并不統(tǒng)一。現(xiàn)任銷售力網(wǎng)站基金會主席蘇珊娜·迪比安卡(Suzanne DiBianca)回憶說：“當時通常是想怎么來就怎么來。如果去問CEO，他可能全都捐給對方;但如果是問銷售代表，他可能1分錢都不會打折。”

2009年3月，銷售力網(wǎng)站基金會成為公司的官方代售商。但在某種角度來說，公司的對非營利組織的銷售政策并沒有多大的改變。非營利組織仍然只拿到10個免費的賬號，每年價值為15000美元;需要更多賬號的組織仍然能得到較高的折扣價。目前，一個用戶賬號的折扣價是30美元/月，而市場零售價則是125美元/月。

據(jù)迪比安卡說，85%使用銷售力軟件的非營利組織都沒在這上面花過一分錢。但自從基金會開始致力于服務非營利用戶后，公司在這一領域內(nèi)的客戶大幅增長，從2008年的5000家客戶增長至現(xiàn)在的20000家，從而為基金會在這一客戶領域內(nèi)的收入帶來了顯著的增長。在完全依靠捐贈人捐贈、他方資金贈予和投資股票收益來維持的初期，基金會的年收入維持在150萬美元左右，最高峰的某年也僅達到350萬美元。但在2010財年，也是基金會成為公司代售商后完整的一年內(nèi)，基金會就獲得了400萬美元的收入，基本上等同于銷售力網(wǎng)站彼時在非營利和高等教育市場全部的銷售額。去年，這一數(shù)字攀升到史無前例的2400萬美元。

收入的增長使得銷售力網(wǎng)站基金會能夠在多個領域加大投入。銷售力網(wǎng)站基金會還因此得以擴大自己的員工規(guī)模。2010年，基金會員工從21人增加至42人。如今，基金會已經(jīng)雇用了大約100名員工。“每當公司在海外的一間辦事處的人數(shù)達到100至200人左右，我們就在基金會多加一名員工。”迪比安卡解釋道，“所以，在悉尼、新加坡、東京等地，我們都各有一名基金會的員工在負責相關的業(yè)務。”如今，銷售力網(wǎng)站基金會的員工已駐扎在全球的11個國家中。

成本轉換

銷售力網(wǎng)站基金會向來都深受公司以銷售為主導的文化的影響。然而，在采用代售模式之前，基金會幾乎沒招收過一名有銷售經(jīng)驗的員工。雖然這些員工都通曉非營利領域管理，但幾乎沒人懂得如何定義銷售區(qū)域、如何制定工作量和目標，甚至連發(fā)票都不會開。“銷售并不在我們的技能要求之內(nèi)。”迪比安卡說。于是，在2009年，在自身運營將近10年后，銷售力網(wǎng)站基金會等于又重新上路了。

在公司人力資源部同事的幫助下，迪比安卡和同事們開始為基金會招募一支銷售團隊。由于基金會銷售產(chǎn)品做的價格折扣很大，銷售人員得到的傭金大約要比公司的銷售人員低兩成。盡管有這樣的招募壓力，迪比安卡仍然堅持要聘用擅長管理公司軟件產(chǎn)品銷售周期的銷售人才，而不只是在非營利和高等教育市場有經(jīng)驗的員工。“在最開始的兩年內(nèi)，我們真的是把‘利潤’都花光了。”她說，“每到年底，要是還有錢在賬上，我們就用它做兩件事——給公益項目撥款、招聘銷售人員。”

最初，這種在銷售上的側重造成了基金會內(nèi)部的文化沖突，原本僅在非營利環(huán)境下工作的員工或者向新模式和新要求靠攏，或者被淘汰。“我們換了一些員工。”迪比安卡說。在大約一年的時間內(nèi)，基金會內(nèi)部重新回歸平衡——不喜歡這種變化的老員工紛紛離開，能留下來的銷售人員也都是那些真正愿意服務于非營利市場的人。

在近年來，當以公益為驅(qū)動力的公司和可持續(xù)化的社會企業(yè)開始實現(xiàn)盈利后，許多人也開始認同這種銷售自動化軟件的商業(yè)行為也可算是一種公益。“以前我聽到的正反兩面聲音是一樣多的，”勒文說，“現(xiàn)在大家的態(tài)度更加開放，商界或公益界都不再把這樣的模式當成是折中或沖突。”

將公益作為服務

“我們并沒有大批的捐贈者，”迪比安卡說，“這不是我們希望的方式。但我們有的是專注科技解決方案的程序開發(fā)員、客戶成功經(jīng)理和社區(qū)經(jīng)理。”與非營利組織一道工作，銷售力網(wǎng)站基金會通常不僅作為出資方，更成為前者的策略性伙伴或商業(yè)盟友?；饡蚕Ｍ茉诙喾矫鎺椭菭I利組織的成長，而不是簡單地捐錢了事。

這種關系就是基金會和Year Up之間情況的真實寫照。“2008年，我們還只是東岸的一個小機構。”Year Up舊金山灣區(qū)的執(zhí)行理事杰伊·班菲爾德(Jay Banfield)說，“為了擴大規(guī)模，我們需要建立一個平臺。而銷售力從很早的時候就為我們提供了一份可能的解決方案。”當時，銷售力網(wǎng)站基金會已經(jīng)在資助Year Up在舊金山分部的運營了，而銷售力的軟件也正好提供了后者所需的功能平臺。使用這個平臺，Year Up開發(fā)了一個能顯示多重實時監(jiān)測數(shù)據(jù)的工具，用來觀測組織的績效。

由于Year Up的任務就是以高科技的方式幫助學員進行職業(yè)準備，所以銷售力網(wǎng)站自然而然地成為了他們的理想合作伙伴。“他們?yōu)槲覀兲峁┵Y金和免費軟件賬號，這相當于為我們注入了血汗股權。”班菲爾德說，“他們的員工就是我們的導師、輔導員和客席講師。”

再就是文章一開始提到的實習生項目，它甚至能改變學員的人生。就拿多米尼克·瓊斯(Dominique Jones)來說，她是加州本地一名27歲的女學員。幾年前，瓊斯參加了Year Up的這個培訓項目，最終成功獲取了銷售力網(wǎng)站的職位。瓊斯有初中學歷，但她沒有任何電腦知識，也沒在大公司工作過。當實習期結束后，銷售力網(wǎng)站立即和她簽署了一份臨時工合同。大約一年后她成為了全職員工，現(xiàn)在她的身份是助理分析員。

近來，銷售力網(wǎng)站基金會的領導層決定向Year Up注入更大的投資。“這筆投資將讓我們的培訓規(guī)模有50%的提升，”班菲爾德說，“這樣我們就能從每期培訓80名學員增長至培訓120名學員，這將讓我們更深層次地為這一地區(qū)服務。”

“這是一種公益的新模式，它強勁有力并能不斷擴展。”迪比安卡說，“其實并不光我們能做到這一點。”她指出，通常許多公司認為只有在盈利后才能投身公益。“但其實有很多打破傳統(tǒng)的方式來資助公益事業(yè)。如果我們的成功能讓其他公司能更快地行動起來，我會非常高興。”迪比安卡說道。

( 格雷格·比托/文  高文興/譯 據(jù)《斯坦福社會創(chuàng)新評論》)