2017-11-21 來源 :公益時報??作者 : 鄭一秀

以洛杉磯兒童醫(yī)院為主題的特調(diào)飲品

在店里表演的音樂人

在歐美國家，咖啡是人們生活的必需品，充滿個性和情調(diào)的咖啡館在街頭隨處可見。在這種背景下，許多咖啡館將主營業(yè)務與公益慈善作嫁接，進行善因營銷，可行性高，覆蓋面大。但在美國南加州區(qū)域，卻有一家叫Copa Vida的咖啡館，沒有將“善事”作為賣點。筆者采訪到Copa Vida創(chuàng)始人史蒂夫·張(Steve Chang)，解密Copa Vida隱藏的社會使命和經(jīng)營智慧。

回饋社區(qū)是更高明的經(jīng)營方式

1992年4月，洛杉磯一個法院的陪審團判四名洛杉磯警察局警員無罪釋放。這四名警員在此前一段路人拍攝的錄像中，對超速駕駛的一名非洲裔出租車司機進行毆打。這段錄像在當?shù)仉娨暸_播出后，引起社會廣泛關注。在四名警員被判無罪釋放后的數(shù)小時內(nèi)，民眾上街抗議，隨后引起以非洲裔和拉丁裔居民為主的六日大暴亂，數(shù)千家商店遭到縱火、掠奪和破壞。這場暴亂中，有55人死亡，超過兩千人受傷，超過一萬人被捕。

位于這場暴動“風暴中心”的是洛杉磯的韓國城(Korean Town)，約2200間韓國裔經(jīng)營的商店在這次暴動中遭到洗劫。年輕的史蒂夫親眼目睹了這一切的發(fā)生，他發(fā)現(xiàn)在這場暴動中，大部分商店被暴徒砸了，卻有一些商店被社區(qū)的鄰里保護起來。產(chǎn)生這種對比的原因是后者平常注意造福自己的社區(qū)，他認為這樣的商店是“精明的生意”(smart business)——回饋社區(qū)，與社區(qū)共同呼吸的商業(yè)才是能夠持久發(fā)展的生意。

因此，在創(chuàng)立Copa Vida之初，史蒂夫就把社區(qū)和顧客放在重要的位置。Copa Vida在西班牙語中的意思是cup of life，生命之源的意思。如同它商標上寫的“咖啡、茶、美食、生活”一樣，Copa Vida致力于把咖啡和咖啡館融入到人們的生活中，具體表現(xiàn)在以下三個方面：

·讓咖啡館成為溫馨、友好的會客場所——場地圍繞著這個“會客”目標裝修布置;在飲品方面，無論是入門級還是骨灰級的咖啡愛好者都可以定制自己喜歡的口味和制作方式。從環(huán)境到產(chǎn)品選擇都給顧客提供很高的舒適自由度。

·展示正宗的沖泡技藝，制作高質(zhì)量的咖啡和茶——采用專業(yè)品嘗機制，嚴選符合標準的產(chǎn)品，編排和調(diào)制每一種茶和咖啡，從而展示出它的味道層次;面包是自家烘培的;為了可以全面控制菜品的質(zhì)量，餐單和制作方法盡量保持簡單。

·服務于社區(qū)和全球環(huán)境——在社區(qū)里，為當?shù)孛佬g(shù)家和音樂家提供展示和表演的機會，為生意人和創(chuàng)業(yè)者提供一個見面的場所;在世界范圍內(nèi)，給上游的原料供應商支付公平的收購價格，并相信環(huán)保意識和企業(yè)長期經(jīng)營有著相互促進的關系。

關注咖啡價值鏈上游

然而，美國本土并不產(chǎn)咖啡(夏威夷除外)。實際上，世界范圍內(nèi)的咖啡大部分產(chǎn)自于南北回歸線之間的發(fā)展中國家，大部分來自非洲和拉丁美洲。

從很早開始，就有人關注自己消費的咖啡是否剝削了發(fā)展中國家的廉價勞動力。1988年開始的公平貿(mào)易標志是全球農(nóng)產(chǎn)品中被廣泛使用的幾個標志之一。公平貿(mào)易最大的特點是設置了最低收購價格——在過去的二十年中咖啡收購價走低的時候，公平貿(mào)易給農(nóng)民鎖定了一個能維持他們進行可持續(xù)生產(chǎn)的收購價格，保證農(nóng)民的生活水平，同時收取一個額外費用或溢價，投資到社區(qū)、商業(yè)和環(huán)境的發(fā)展項目中。另外一個被廣泛使用的標簽是雨林聯(lián)盟，得到該認證意味著該農(nóng)場在經(jīng)濟、社會和環(huán)境發(fā)展上都遵守了可持續(xù)的農(nóng)業(yè)標準。這個標準旨在保護野生動植物和棲息地、維護雇員權(quán)益和增益當?shù)厣鐓^(qū)發(fā)展。

就在越來越多人關注這些標志的時候，史蒂夫卻認為，各種各樣的標志，認證的標準各不一致，單純依靠一個標簽來做判斷一個產(chǎn)品是不是對社會有好處，是把調(diào)查的責任假手于人：“認為買一個有認證標志的產(chǎn)品自己就足夠好了，是偷懶的行為。”他舉了一個例子，假設一個農(nóng)場為了得到更高的賣價從農(nóng)民合作社脫離出來，跟一個公司簽訂獨家供貨、“直接貿(mào)易”的合同。在一般的情況下，大家認為直接從農(nóng)場進貨對農(nóng)民來說是好事，因為減少了中間的供貨商，農(nóng)民可以得到更高的收購價。但是，若有一年收成品質(zhì)不好，收購商沒有接受他們的產(chǎn)品，農(nóng)場將因為缺少了唯一的銷貨渠道而遭受損失。在這個情況下，商家聲稱的這個“產(chǎn)地直銷”的標志是真實的，但卻沒有比農(nóng)民合作社更好地保護農(nóng)民利益的方式。因此史蒂夫認為企業(yè)主們要切實了解供應商的具體情況，在采購中光憑一個標簽去判斷是不夠好的。

為了滿足這一個高標準，Copa Vida要經(jīng)過多次考察才能敲定一個供應商。他們不僅挑剔品質(zhì)，更對農(nóng)場是否妥善對待自己的員工，是否存在壓榨勞動力等現(xiàn)象進行監(jiān)控。這些對上游供應商的考察監(jiān)督無疑會增加運營成本。對于成本上漲他們的應對方法是，做出最好的咖啡，讓消費者愿意付高價買他們的咖啡。

國際咖啡組織在2006年一份報告指出，在主流的咖啡市場中，咖啡豆農(nóng)民所占總價值的比重從二十年前的30%降到目前的10%，而咖啡豆烘焙商的營業(yè)利潤率可以達到17%到30%。由于咖啡烘焙高度集中在四大公司，這個格局到今天恐怕不會有太大的改變。

能繞過烘焙商就能節(jié)省大量成本，于是，Copa Vida成立了自家的烘焙公司，從農(nóng)場直接收購咖啡豆到自家的烘焙中心烘焙。通過垂直整合上游價值鏈，Copa Vida不僅穩(wěn)定了進貨的成本，更重要的是控制了自家咖啡的品質(zhì)、確保供貨的農(nóng)場善待員工。

隱藏的社會使命

Copa Vida對自己烘焙和沖泡的咖啡品質(zhì)引以為豪。當星巴克的一杯黑咖啡賣1.95美元的時候，Copa Vida的黑咖啡可以賣到3.25美元，并且店內(nèi)仍然門庭若市。

在分店布局方面，Copa Vida實行“中心輻射式”。Copa Vida的“中心店”包含咖啡和輕食，是給咖啡發(fā)燒友提供全套體驗的旗艦店;“輻射店”是服務社區(qū)的常規(guī)咖啡館，不提供食物，只賣咖啡和茶。目前五家分店都布局在南加州。

Copa Vida提供早餐和午餐。早餐是以方便快捷的谷物類為主，中午有以沙拉、湯和三明治為主的輕食。與對待咖啡一樣，Copa Vida對自己出品食物的味道和新鮮度也有很高的要求，而且隨著季節(jié)更換餐單和推出節(jié)日特餐。

除了把自己主業(yè)做好，Copa Vida還“不甘寂寞”地在自己所在的社區(qū)里組織不同活動。比如邀請音樂人來店里表演、舉辦品茶班、書法課等。

史蒂夫?qū)镜膬羰杖脒M行了嚴格的規(guī)劃，三分之一回歸社區(qū)支持公益，三分之一投入到公司的發(fā)展中，他作為企業(yè)的擁有者只取剩下的三分之一作為個人收入。在過去的幾年中，他們每年都會考察不同的慈善組織，選擇合作對象。在公司成立后將近四年時間里，合作過的機構(gòu)有Good Neighbors(埃塞俄比亞的清潔飲水項目)、洛杉磯兒童醫(yī)院和Oasis International(抵制販賣人口)。

當問及這些善事時，史蒂夫愿意分享，但Copa Vida從未用這一點來做宣傳。Copa Vida的顧客來自不同的背景，有各自關注的社會議題;顧客在消費的同時會認為自己有權(quán)主導這筆錢最后捐往何處。史蒂夫還是希望保留對公益組織選擇的獨立性。

在捐出三分之一凈收入以外，他們還組織了很多籌款活動。以與洛杉磯兒童醫(yī)院的合作為例，他們在過去的一年里推出了多個籌款活動，形式包括把全天的所有或部分的收入捐贈給兒童醫(yī)院，為兒童醫(yī)院舉辦宣講會、以兒童醫(yī)院為題設計飲品并把收入捐出等。

盡管做了方方面面的事情，史蒂夫還是強調(diào)，把產(chǎn)品做好才是最基礎的社會使命。作為一個虔誠的基督徒，史蒂夫舉了這樣一個例子：“一個基督徒鞋匠不是靠著在鞋子上畫了一個小十字架來完成他的基督徒責任，而是靠做出最好的鞋子。”

不迷信社交賬號的粉絲數(shù)

Copa Vida無論在門店環(huán)境和出品質(zhì)量上都精益求精，但是當你打開他們的網(wǎng)頁和社交賬號，卻發(fā)現(xiàn)他們的網(wǎng)站的信息不經(jīng)常更新，社交賬號粉絲數(shù)也很不多。這樣的網(wǎng)絡形象跟他們營造的年輕高端的氛圍相差甚遠。

史蒂夫有自己對網(wǎng)絡營銷的理解。他認為，Copa Vida目前的規(guī)模沒有大到需要什么營銷活動。相反，他非常注重每一位進到店里來的顧客的消費體驗。采訪所在的星巴克的店員在一個半小時之內(nèi)中推著垃圾桶在筆者身后經(jīng)過了兩次，每次都發(fā)出了哐哐鐺鐺的聲響。他說，這種情況在他的店里是不允許發(fā)生的。他對消費體驗的每一個步驟和細節(jié)都研究到位，甚至規(guī)定店員要如何在收桌子的時候把垃圾收好才不會影響顧客的印象。他認為一家咖啡館不同于網(wǎng)店，無論名聲再大，常來的顧客還是來自于所在的社區(qū)，所以他一點也不在意社交賬號上的蕭條。

同樣的，一個公司應該根據(jù)自己的商業(yè)模式?jīng)Q定自己的營銷策略，而不是盲目跟風，越大越好。亞倫·迪卜(Allan Dib)在他的亞馬遜暢銷書《一頁紙的市場營銷計劃》(One-Page Marketing Plan)提到，在中小企業(yè)主做市場營銷的時候，常常陷入想要模仿一些公認的市場營銷成功例子的誤區(qū)。亞倫指出，像可口可樂一類的大企業(yè)有很高的市場營銷預算，可以地毯式無死角地投放廣告來轟炸消費者，爭取最大的覆蓋率。但是中小企業(yè)資源有限，想要采取的同樣的營銷策略往往是無效的。尤其對于實體店來說，與其絞盡腦汁要成為“爆款”，還不如扎實做好產(chǎn)品和服務，爭取回頭客。

(據(jù)公益慈善學園)

■ 鄭一秀

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