與商業(yè)組織可以通過消費者的購買選擇、利潤累積實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰、組織革新不同，公益組織的服務對象往往不是付費方，這使得“服務對象滿意”難以成為組織持續(xù)發(fā)展的推動力，必須仰賴一定的外部資源。

    而目前公益資源多是在項目開發(fā)完畢后投入，且通常只承擔實施成本。由于公益服務沒有盈余，不創(chuàng)造利潤，當沒有其他資金補充機構(gòu)自身運營和發(fā)展時，服務越好、項目越多，機構(gòu)反而越?jīng)]有精力進行深度研發(fā)或管理升級，在疲于奔命中逐漸萎縮。這也呼應了另一個現(xiàn)象：手握重金的資方苦于“拿著錢找不到好項目”。

    其實，轉(zhuǎn)換下思維，項目由人做出來，人依存于組織發(fā)展，讓組織有持續(xù)的活力，好項目才能像有源的活水源源不絕。

    那么好項目的產(chǎn)生需要機構(gòu)提供哪些保障？試舉一個例子。2012年時，ICS（中山大學公民與社會發(fā)展研究中心）已是業(yè)內(nèi)較有影響力的支持性組織，對公益領導人、地方支持性NGO、青年參與公益形成有力支持。但隨著組織自身成長加速，加深支持性工作的深度和實效促使ICS面臨轉(zhuǎn)型。在這樣的背景下，南都“景行計劃”與其確立3年共計139萬的資助合作，用于第三方評估、新業(yè)務探索、團隊建設、管理人員工資及部分辦公租金。一年后，ICS從中山大學獨立出來成立恭明中心，獲得更高獨立性，并于當年將景行計劃的部分資金用于財務顧問和品牌顧問費，快速建立起財務規(guī)范和機構(gòu)品牌。兩年后，4個新業(yè)務在與服務對象深度持續(xù)的互動中研發(fā)出來，有2個項目已獲得其他資助方資助并實施。伴隨新業(yè)務探索，機構(gòu)戰(zhàn)略定位從過去對公益組織的支持轉(zhuǎn)向?qū)θ鮿萑后w自組織的支持，原有核心業(yè)務也在以各自方式向此定位換變。

    由此可以窺見，公益組織持續(xù)保持生命力，機構(gòu)發(fā)展投入是非常重要的，可能包括：根據(jù)社會發(fā)展回顧并調(diào)整戰(zhàn)略、新項目研發(fā)嘗試、經(jīng)驗梳理提煉、團隊培養(yǎng)和執(zhí)行力提升、機構(gòu)治理和管理完善、新資源開拓、機構(gòu)及項目評估以不斷反思矯正、財務透明公開和公信力/品牌建設等等。這些都是公益項目所需要的背后支持，表面上是公益成本，實際上是使公益保持生命力的“造血干細胞”。

    也因此，以機構(gòu)為對象實施資助，重在促進機構(gòu)能力提升和持續(xù)發(fā)展的“機構(gòu)資助”在公益資源供給中必不可少。在公益行業(yè)發(fā)達的美國，項目資助、機構(gòu)資助、兼而有之的比例分別占49%、16%、32%，有近一半（48%）的資助會呼應到機構(gòu)發(fā)展的需求?？稍谖覈?，公眾依然不認可公益有成本，希望每分錢都直接用在服務對象上；部分基金會和政府購買愿意負擔實施成本，對人力成本和行政成本多有限制；專門資助于機構(gòu)發(fā)展的資金更是屈指可數(shù)。資源過度集中于項目而忽略機構(gòu)發(fā)展，就好比造個木桶，只有一塊板子長，其他板子都短，如果能適當補補短板，總體投入不變，實際承載力會增加很多。

    前文提到的景行計劃由南都公益基金會于2011年開始探索，借鑒戰(zhàn)略性投資的理念，對具有引領性、行業(yè)帶動性的組織提供長期的資金和智力支持，協(xié)助組織可持續(xù)發(fā)展，促進社會問題的系統(tǒng)解決。為每家伙伴機構(gòu)提供3年約150萬的機構(gòu)發(fā)展資金。該資金“目的明確，使用靈活”，根據(jù)機構(gòu)發(fā)展的需要可以用于新業(yè)務研發(fā)、團隊建設、經(jīng)驗梳理、財務建設、品牌傳播、評估、戰(zhàn)略規(guī)劃、管理行政費等各個方面。此外，西部陽光的橋畔計劃為初創(chuàng)期的教育公益組織提供小額的非限定資助；壹基金專項支持財務人員并提供培訓；SEE基金會也曾提供過專項的行政經(jīng)費支持……但已經(jīng)投放的支持機構(gòu)發(fā)展的資源遠不能滿足公益組織的需求，有待更多的出資方重視并結(jié)合自身特點給予回應。

    尊重公益組織的發(fā)展成本，重視公益組織的持續(xù)發(fā)展，才能共同、持續(xù)地推動社會進步。

    南都公益基金會項目官員

    劉曉雪/文