近日，我在成都某社會化籌資論壇上驚訝地發(fā)現(xiàn)，當?shù)匾恍┳龅帽容^大、思路比較開闊的NGO組織開始將自身的籌資部門與項目部門剝離。這也就是說，這些NGO組織不再讓項目官員兼任籌資人員，而是單設(shè)了籌資部門，負責(zé)機構(gòu)的籌資和品牌建設(shè)工作。而且，更為關(guān)鍵的是，這些NGO組織紛紛選擇將該籌資部門外置，即在基金會中下設(shè)專項基金，但所籌得的款項定向用于資助該NGO組織。

    這是一種有趣的業(yè)務(wù)模式。其有趣之處在于，不僅NGO組織做出了調(diào)整，連基金會也作出了相應(yīng)的調(diào)整。而且，這些調(diào)整對于兩類機構(gòu)都是有利的。

    首先，從NGO組織的角度來看，它選擇將籌資部門外置于基金會之下，有三大好處。一、提升專業(yè)水平。這種做法改變了原來的同一批人既當項目官員又當籌資人員的模式，助推專業(yè)化分工。無論是項目執(zhí)行，還是公益募捐，都是一項專業(yè)的工作。既然是專業(yè)化的工作，就要做到術(shù)業(yè)有專攻，不能一人身兼多項職能，影響辦事效率。而這一做法則恰恰實現(xiàn)了業(yè)務(wù)分工，提升了辦事效率。二、降低管理難度。這種做法將籌資部門外置，即將籌資職能置于基金會之下。雖然NGO組織需要為此向基金會支付一筆管理費，約為籌款金額的5%-10%之間，但資金管理的難度卻大為降低。其財務(wù)管理和資金監(jiān)管職能也大都隨同一并委托給了基金會，而信息公開也可經(jīng)由基金會完成。雖然NGO組織也需要派人入駐基金會，但總比自己單獨管理要省力得多。三、風(fēng)險區(qū)隔。這種模式的另一個好處是將資金管理的風(fēng)險與NGO組織隔離，即資金管理的風(fēng)險歸基金會承擔(dān)，而項目執(zhí)行的風(fēng)險歸NGO組織承擔(dān)。對于兩家來說，這都是最佳的風(fēng)險防控措施，因為兩家都僅需承擔(dān)一部分風(fēng)險，而非全流程的風(fēng)險。

    其次，對于基金會而言，這一做法的最大價值是變相實現(xiàn)了基金會的轉(zhuǎn)型。通過與NGO組織合作，并定向資助該NGO組織，基金會實現(xiàn)了職能的轉(zhuǎn)型，即從原來“既做項目又搞籌款”，變成了籌款專業(yè)戶、NGO組織的資助者。不過，其只能定向資助某個NGO組織，而不能隨意資助項目。所以，其還不是真正意義上的資助型基金會，而是具有資助型基金會的“雛形”。

    所以，NGO組織與基金會的合作，從某種意義上倒逼了基金會的改革，是基金會自身改革大勢之外的另一個可以清楚感覺到的趨勢。這兩股趨勢的合流，將推動整個公益行業(yè)走向產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈的完整構(gòu)建。

    清華大學(xué)公共管理學(xué)院博士后

    褚鎣/文