作為中國(guó)第一家環(huán)保類(lèi)NGO的創(chuàng)始人，遼寧省盤(pán)錦市黑嘴鷗保護(hù)協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)劉德天曾發(fā)出難以尋找到合適接班人的感嘆。我想，除了制度特性和行業(yè)特性使然的問(wèn)題，也肯定有一些個(gè)性化的原因值得我們深挖。

    第一，NGO依靠領(lǐng)導(dǎo)人意志辦事，機(jī)構(gòu)的使命和機(jī)構(gòu)存在的意義沒(méi)有達(dá)成共識(shí)。機(jī)構(gòu)創(chuàng)立時(shí)，成員有著一樣的情懷、共同的目標(biāo)，還有共同的經(jīng)歷和默契。但隨著人員的更新?lián)Q代，老機(jī)構(gòu)的新鮮血液并沒(méi)有創(chuàng)始人的深刻體驗(yàn)，和上一代也沒(méi)有太多的共同經(jīng)歷。另外，老牌機(jī)構(gòu)往往依靠創(chuàng)始人或領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人魅力，機(jī)構(gòu)的使命和愿景一般比較空泛，或者得不到有效的落實(shí)。

    說(shuō)到底，這是一個(gè)融合的問(wèn)題。這種融合不僅僅是工作如何協(xié)作的問(wèn)題，更多是整個(gè)團(tuán)隊(duì)自上到下、從老到新的理念怎樣達(dá)成一致，對(duì)機(jī)構(gòu)發(fā)展方向、要解決的問(wèn)題的理解是否一致的問(wèn)題。

    第二，名聲在外反而背負(fù)各種負(fù)擔(dān)。由于老牌NGO把握了相對(duì)于新興NGO更多一些的社會(huì)資本和人脈資源，看上去人面廣、做事方便。但如果這種“知名度”遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)機(jī)構(gòu)的績(jī)效，那就是一個(gè)很大的問(wèn)題了。

    還有一種情況是，被別人標(biāo)簽化。不少老牌機(jī)構(gòu)被別人給它貼的標(biāo)簽和他人的期待推著走，沒(méi)能把握好自身的發(fā)展方向。

    第三，蛋糕太小，吃蛋糕的人越來(lái)越多。如今NGO蓬勃發(fā)展，在同一個(gè)地區(qū)內(nèi)、同一個(gè)議題下，可能有幾家機(jī)構(gòu)在做類(lèi)似的工作。而老牌NGO過(guò)去的核心競(jìng)爭(zhēng)力往往不在項(xiàng)目，而在行業(yè)地位。在信息扁平的時(shí)代，行業(yè)地位和資源未必是最佳的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

    第四，項(xiàng)目質(zhì)量問(wèn)題。我們真的可以把老牌NGO比喻成大象，它相對(duì)龐大，人員眾多，項(xiàng)目齊全，事務(wù)繁多。然而，由于組織化程度高、架構(gòu)復(fù)雜，活性反而降低；由于項(xiàng)目戰(zhàn)線太長(zhǎng)、活動(dòng)太多，反而失焦，未能在某一議題上做深做強(qiáng)，也因?yàn)槭虑樘唷⑷藛T疲于奔命，缺少團(tuán)隊(duì)的交流和凝聚。

    第五，沒(méi)有退出機(jī)制，嚴(yán)重依賴(lài)機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)人。長(zhǎng)此以往，機(jī)構(gòu)的聲音會(huì)變得單一，新人也看不到職業(yè)發(fā)展的前景。而且，創(chuàng)始人在機(jī)構(gòu)的時(shí)間越長(zhǎng)，機(jī)構(gòu)的項(xiàng)目、人脈、人力資源等等就越可能依賴(lài)這位領(lǐng)導(dǎo)人。換句話(huà)說(shuō)，沒(méi)有了他機(jī)構(gòu)就無(wú)法生存。

    如何推動(dòng)老牌NGO的改革創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型，以下是我的幾點(diǎn)建議。

    第一，重新定義使命，對(duì)項(xiàng)目做減法。只做機(jī)構(gòu)最擅長(zhǎng)、最有核心競(jìng)爭(zhēng)力的，也最能籌款的項(xiàng)目，刪除掉那些歷史遺留、沒(méi)有錢(qián)、跟使命不相關(guān)的項(xiàng)目。在曝光率、普及率和項(xiàng)目績(jī)效面前，機(jī)構(gòu)必須學(xué)會(huì)做出取舍。

    第二，轉(zhuǎn)型成為平臺(tái)，孵化新的NGO，或開(kāi)設(shè)新項(xiàng)目與分支，鼓勵(lì)青年參與和發(fā)展。老牌NGO可以嘗試借助知名度轉(zhuǎn)型為平臺(tái)型機(jī)構(gòu)，協(xié)助本地新興NGO的發(fā)展。也可以把機(jī)構(gòu)內(nèi)部多個(gè)品牌項(xiàng)目進(jìn)行拆分重組，變成幾個(gè)獨(dú)立發(fā)展、獨(dú)立決策的小項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，從而提升活力和靈活性。很多老牌NGO手握眾多資源，是當(dāng)?shù)厣儆械暮戏ㄗ?cè)的NGO，也在機(jī)構(gòu)運(yùn)營(yíng)和發(fā)展上碰過(guò)不少壁。如何把經(jīng)驗(yàn)傳承，如何以先行者的角色幫助后來(lái)者，如何聯(lián)結(jié)資源對(duì)接項(xiàng)目，值得大家去思考。

    第三，讓領(lǐng)導(dǎo)人離開(kāi)，尋找新的職業(yè)經(jīng)理人。發(fā)揮理事會(huì)的作用，結(jié)合機(jī)構(gòu)實(shí)際情況，從資金發(fā)展籌資情況、項(xiàng)目發(fā)展運(yùn)作情況、人力資源發(fā)展情況去評(píng)估機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)人或管理者的績(jī)效。盡管機(jī)構(gòu)管理者的更換往往會(huì)出現(xiàn)陣痛，但變是永恒，不變才是短暫的，NGO的理事會(huì)需要有勇氣做出say no（說(shuō)不）和get out（請(qǐng)退）的決定。當(dāng)然，首先要清理那些由領(lǐng)導(dǎo)人邀請(qǐng)回來(lái)當(dāng)理事的理事會(huì)成員，對(duì)于不符合要求的、無(wú)法起到治理作用的理事，也請(qǐng)其get out。

    第四，如果還有其他，那就是自我毀滅。與其花時(shí)間和精力去拯救一個(gè)半死不生的機(jī)構(gòu)，還不如壯士斷臂，把有限的資源剝離出來(lái)用在適合的地方。我們總是很懷舊，不舍得放棄，但浪費(fèi)捐款人和支持者的時(shí)間精力金錢(qián)，才是最大的浪費(fèi)。機(jī)構(gòu)的生生死死何足掛齒，我們要關(guān)心的是如何發(fā)揮好資源解決問(wèn)題，而不是把本已有限的資源放在無(wú)法產(chǎn)出績(jī)效的人、事、物上。

    最后，我認(rèn)為，老牌環(huán)保NGO的創(chuàng)始人/領(lǐng)導(dǎo)人找不到接班人的根本原因，是NGO的轉(zhuǎn)型發(fā)展不夠過(guò)程。概括地說(shuō)，這個(gè)過(guò)程要面對(duì)兩大問(wèn)題：一方面是人力資源可持續(xù)發(fā)展的問(wèn)題，另一方面是項(xiàng)目績(jī)效、活動(dòng)創(chuàng)新方面的困境。處理好了，機(jī)構(gòu)就能平穩(wěn)過(guò)渡。

    拜客廣州總干事 陳嘉俊/文