對于民營企業(yè)，建立有系統(tǒng)的企業(yè)社會責任管理是個相對漫長的過程，這其中包括人員團隊設置、企業(yè)架構的整改、目標投入產(chǎn)出監(jiān)督、內(nèi)外部溝通及匯報機制和負責人的績效考核等，缺一不可。一般的企業(yè)沒有兩到三年的投入，辦不成這件事。而當下，已建立或有打算建立系統(tǒng)化CSR管理的企業(yè)實則少之又少，但大部分企業(yè)對于公益項目的投入?yún)s愈來愈高、絕不手軟，這是值得令人思考的問題。

    與央企國企甚至外企相比，民企缺乏資源和關系市場，若想在市場中穩(wěn)占席位，以結合品牌和營銷的公益的確可以提供幫助。我平常工作經(jīng)常跟公關公司打交道，也從他們口中得知民企的一些想法——做好事和做市場是不矛盾的。從實際的角度來看，建立CSR系統(tǒng)管理是長期的投入，相比起來，民企在公益上的投入比較快捷和容易地看到產(chǎn)出，而且都是直接和可控的，其中包括公益項目為品牌帶來的價值、媒體曝光率和與政府關系的提升等。另外，也有民企希望通過公益探索所謂的“金字塔底層”新興市場，即相對欠發(fā)達地區(qū)的低收入人口，以此了解農(nóng)村市場所需，為將來這新興市場的消費群制定新產(chǎn)品。這些企業(yè)的公益與商業(yè)結合的項目是否能創(chuàng)造共享價值還言之過早，但這樣的思維確實是企業(yè)思考公益的一大躍進。相比其他CSR的其他領域，如供應鏈管理等，這樣的投入對民企來說來得更實際、更接地氣。

    知名咨詢公司埃哲森早前于《公益時報》發(fā)表的《企業(yè)社會責任不僅僅是慈善》一文，也代表了我一直的觀點——企業(yè)進行CSR的有效管理應該是全面的，而不單單只在公益層面；但綜觀現(xiàn)階段民企的情況，除非有強烈的誘因或壓力，不然，要將CSR管理全面鋪開，至少要等到社會監(jiān)督企業(yè)的力量再有所加強。對我個人而言，雖然這不是完美的開始，但至少民企會從公益上的經(jīng)驗讓自己重新思考CSR管理。民企的公益方向從以前的老板基于愛心、個人經(jīng)歷或“原罪”的個人隨意捐贈，到慢慢改以企業(yè)名義進行捐贈教育、扶貧和環(huán)保等方面，再有領先的企業(yè)會想到如何把公益項目的設計與企業(yè)的品牌和經(jīng)營結合，加上招聘專員組成團隊（CSR經(jīng)理、基金會負責人或公益項目負責人）負責公益項目，我認為都是民企管理層重新思考公益對企業(yè)發(fā)展之幫助的過程。

    民企老板的思維能有這樣的改變，就代表著企業(yè)在公益上有“由量變到質(zhì)變”的趨向——民企的管理層會思考：一、花錢到底是否有效（品牌、營銷、政府關系甚至開拓新市場）？二、項目是否對企業(yè)發(fā)展和社會有幫助？三、如何令投資在公益上的投入最大化。從無方向、打游擊的企業(yè)家個人捐贈行為，到考慮從企業(yè)角度出發(fā)的公益項目的投資回報率作為重要指標，更與企業(yè)核心業(yè)務掛鉤，這是一種發(fā)生在有遠大眼光的民企的改變。我相信這種思維也會慢慢演變?yōu)橛邢到y(tǒng)的CSR管理的基礎——所有社會責任投入都有商業(yè)產(chǎn)出。

    當然，民企要如何做公益，對我來說，守法遵章地經(jīng)營是首要的底線，但先將公益作為切入點，未嘗不是對全面推動CSR管理的一個試金石。

    獨立CSR研究與咨詢師 何智權/文