■ 本報記者 張雪弢

    前不久，劉選國撰寫了一篇名為《中國的基金會離偉大還有多遙遠(yuǎn)》的專欄文章曾在本報刊出，文章中間的心得來自于他近一年來遍訪各大國際基金會中國辦事處交流學(xué)習(xí)的感受。

    曾在中國青少年發(fā)展基金會工作兩年半，在中國紅十字基金會工作七年，近十年的基金會從業(yè)經(jīng)驗讓劉選國對這個行業(yè)深有感觸。2012年下半年，他從秘書長轉(zhuǎn)任副理事長，開始有時間從具體的管理工作中分出一些精力思考行業(yè)。劉選國說，他很想站在行業(yè)與未來的角度思考一些問題，中國公益走到今天，需要有更多的人來做這件事。

    劉選國認(rèn)為，相比來說，在公益機(jī)構(gòu)的未來發(fā)展中，類似紅基會這種傳統(tǒng)的公募基金會以后可能會越來越類似于美國的社區(qū)基金會或者聯(lián)合勸募機(jī)構(gòu)。而真正對國家、社會、民族施加巨大影響的“偉大的基金會”，更有可能誕生在眼下數(shù)量迅速增長的非公募基金會群體這樣的土壤中。

    人物檔案：

    劉選國，1962年5月出生，湖北省羅田縣人，中共黨員，長江商學(xué)院工商管理碩士，2010年9月至2012年7月任中國紅十字基金會秘書長，2012年7月至今，任中國紅十字基金會副理事長。

    《公益時報》：之前這篇討論“偉大”基金會的文章是在怎樣的背景下撰寫的？你認(rèn)為紅十字基金會離偉大的距離有多遠(yuǎn)？

    劉選國：從2011年郭美美事件之后，我們這個行業(yè)遭受批判，引發(fā)了很多改革與反思。經(jīng)過一段時間沉淀之后，這個行業(yè)應(yīng)該得到成長，慢慢成熟。要從這些批判中增長見識，學(xué)到新的東西。我們都不自覺地把眼光關(guān)注到國外國際，把國際好的偉大的基金會拿來作為參照。我們機(jī)構(gòu)做了幾件事：2012年年底啟動ISO9000認(rèn)證，進(jìn)行國際的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)機(jī)構(gòu)內(nèi)部建設(shè)、規(guī)制建設(shè)，提升機(jī)構(gòu)的執(zhí)行項目、籌資、財務(wù)管理等標(biāo)準(zhǔn)化水平。同時，我們啟動了紅十字與紅新月聯(lián)合會的OCAC標(biāo)準(zhǔn)評估，實際這個標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)有很多不大適合基金會模式，是針對國家紅會的。但參與OCAC評估后，我們看到紅基會對照國際水準(zhǔn)能達(dá)到什么高度，讓我們也來做些反省，哪些地方做得好，能得高分，哪些做得不好，是不及格的。

    的確，我們中國的基金會盡管走過了32年的歷史，但我們真正離偉大比較近的基金會，可能還沒有出現(xiàn)。

    《公益時報》：那么，中國的基金會怎樣才能更接近偉大？

    劉選國：有可能我們中國將來最偉大的基金會出在非公募基金會，像我們這種公募基金會以后發(fā)展更類似于美國的社區(qū)基金會或者美國的聯(lián)合勸募機(jī)構(gòu)，最可能做的就是一些授人以魚的慈善項目。

    為什么我們這種基金會可以成為優(yōu)秀的基金會卻成不了偉大的基金會呢？因為我們這種基金會，一方面要籌資，籌資過程中就受到捐贈方的影響。所以很多項目不能夠完全按照自己意志使用資金，要和捐方聯(lián)合設(shè)計項目，按照他的意圖落實他想做的事，包括我們紅基會現(xiàn)在很多專項基金，某種程度上受制于捐贈方。

    而美國基金會在原始捐贈人逝世后，后代對基金會干預(yù)不是太多，或僅僅是在董事會里有一兩個席位，董事會變成真正的公共機(jī)構(gòu)，吸納很多專業(yè)人才。中國的基金會應(yīng)當(dāng)說已經(jīng)開始有這個勢頭了，比如曹德旺30多億的股權(quán)捐贈。如果這些企業(yè)家能夠真正地尊重基金會治理模式，股權(quán)真地交給基金會打理，讓基金會來做投資增值，按照理事會安排把錢用來做基金會宗旨認(rèn)可的項目，偉大的基金會會從這類非公募基金會中產(chǎn)生。

    《公益時報》：你之前提及的福特、洛克菲勒等基金會都自己擁有龐大的資金供機(jī)構(gòu)支配，除此之外，“偉大”還有什么其他構(gòu)成元素？

    劉選國：不僅僅是資金的實力、做的事，還有它的治理結(jié)構(gòu)以及在人類進(jìn)步社會發(fā)展的過程中它能夠發(fā)揮的作用。這些偉大基金會的共同特點首先是：不僅僅是做扶貧或者其他的慈善項目，更多是授人以漁，消除貧困的根源，做政策的撬動，做改良社會的工作。

    《公益時報》：歐美這些大型的國際基金會往往都由一些高級的專業(yè)人才進(jìn)行管理，那么中國基金會走向偉大的路途上，人的問題你怎么看？ 

    劉選國：中國的民營企業(yè)家開始有慈善的沖動，但怎么讓他們的資金更好地發(fā)揮作用，讓慈善成為一種科學(xué)，這還有個過程。要把他們的錢更好地用于社會，可能還需要專業(yè)的人來參與，參與設(shè)計、參與運(yùn)作。未來職業(yè)慈善運(yùn)作肯定是能吸納一些優(yōu)秀人才進(jìn)來，我們國家已經(jīng)開始慢慢出現(xiàn)，但目前制度條件、待遇條件還不夠完善，所以還沒有吸納更多人加入。

    資中筠的著作中曾講到美國大基金會跟美國政界人才流動的渠道是暢通的。國務(wù)卿或部長退了后到基金會做主席，有的基金會主席去當(dāng)國務(wù)卿、當(dāng)部長，這是很常見的，中國似乎目前還沒有這種互相之間的流動。

    中國過去三十年民間組織出現(xiàn)的困境是，創(chuàng)辦這個組織的人非常優(yōu)秀，但是由于待遇報酬發(fā)展前景解決不了，吸引不了人才進(jìn)入，所以出現(xiàn)的困境是：他想退休但退不了。他這個組織離開了他就不行了，找不到一個人來接替他。機(jī)構(gòu)籌資能力發(fā)展能力差，養(yǎng)不起優(yōu)秀的人才。這個狀況應(yīng)當(dāng)說非公募出現(xiàn)后，開始得到一些改觀。由于非公募實力的支持，出資人都是些企業(yè)家，他知道人才的價值，所以非公募人才待遇報酬比公募普遍高，開始向國外基金會駐華機(jī)構(gòu)的薪資靠攏，所以這塊將來會有優(yōu)秀的人才進(jìn)來。非公募的優(yōu)秀人才可能會超過公募。所以，公募基金會需要改革，如果我們不改革，薪酬體制老跟不上，就會成為非公募的培訓(xùn)學(xué)校，他們會不斷到我們這里來挖人。

    《公益時報》：看起來你更看好的是非公募集基會的發(fā)展?jié)摿ΑＤ敲?，類似于紅基會這樣的傳統(tǒng)的公募基金會怎樣面對來自非公募的競爭？

    劉選國：公募基金會面臨著新的競爭的環(huán)境，今年國家的動作更大，放開草根組織登記的限制，過去認(rèn)為公募基金會有壟斷，那么現(xiàn)在就是完全競爭的狀態(tài)，籌款面臨來自更多小的、新成立的基金會、民非的挑戰(zhàn)。另一方面，過去的很多捐資方現(xiàn)在自己成立了基金會，不會把錢捐給你了。面對競爭性的籌款市場，公募基金會必須進(jìn)行進(jìn)一步專業(yè)的細(xì)分，突出你機(jī)構(gòu)的優(yōu)勢。在你擅長的領(lǐng)域做大做強(qiáng)，做得更專業(yè)，靠專業(yè)性來吸引捐贈方興趣。我們這幾年一直強(qiáng)調(diào)公開透明，讓捐贈方參與一起做慈善，讓他在過程中獲得快樂。

    公募基金會過去曾經(jīng)有的優(yōu)勢，在未來發(fā)展過程中還會成為你的行業(yè)優(yōu)勢，比如紅基會依托紅會，紅會組織一直延伸到縣一級，所以縣一級的紅會實際上就是我們的合作伙伴、項目的執(zhí)行方，它會減少我們做項目的實施成本，提供進(jìn)入路徑。這些優(yōu)勢發(fā)揮好了，都會成為我們將來的競爭優(yōu)勢。

    我曾把基金會定義為公益服務(wù)商，就是為企業(yè)公民實現(xiàn)他的慈善目標(biāo)，提供專業(yè)的慈善服務(wù)。你的服務(wù)做好了，客戶就維護(hù)好了，就會有一批忠誠的公益合作伙伴。做公益需要成本，大財團(tuán)、富豪可以用自己的團(tuán)隊來做，但更多的公眾和小企業(yè)還是需要專業(yè)的公益組織服務(wù)，所以專業(yè)化，專業(yè)的細(xì)分，是未來公募的立足點。

    同時，我們研究了近幾年針對普通公民的小額捐款項目，利用普通公民非定向小額捐款來開展公益項目，我們對數(shù)據(jù)庫籌款模式學(xué)習(xí)研究了好幾年。中國公益組織過去捐款百分之七十以上來自企業(yè)，而國外的公益組織捐款百分之八十以上來自公民，募集公眾捐款、募集小額捐款，為具有愛心的公眾和中小企業(yè)提供公益服務(wù)，應(yīng)當(dāng)是未來公募基金會的主要業(yè)務(wù)發(fā)展方向。

    《公益時報》：紅十字會整體改革的進(jìn)程對紅基會是否有關(guān)聯(lián)效應(yīng)？

    劉選國：媒體的報道可能給社會上造成的一種錯覺，紅會的改革似乎是從郭美美事件開始的。實際上從1999年紅十字從衛(wèi)生部分離后就已經(jīng)開始了改革路程，我到紅十字系統(tǒng)工作七年，已經(jīng)歷過總會的三任會長，他們都在不斷改革，治理結(jié)構(gòu)在不斷完善，品牌和項目管理能力也在不斷提高，項目執(zhí)行更符合國際標(biāo)準(zhǔn)，這是他們不斷在推進(jìn)的工作。郭美美事件后，改革的力度更大，步伐更快，同時社會也更加關(guān)注。

    因為紅十字會系統(tǒng)是參公單位，自然帶有一些行政化色彩，國際上來看，都定位為政府在人道領(lǐng)域的助手，承擔(dān)著很多政府授權(quán)的職能，要保持一些行政化的色彩?，F(xiàn)在的改革讓它又有了一些有市場化的色彩，比如面向社會招聘人才，引入市場化的績效考核機(jī)制，更加公開透明，讓媒體主動介入等。更多的做法是向國際紅十字組織的治理模式靠攏。

    對紅基會來說，在紅會系統(tǒng)中，一直是改革走在比較前面的一個機(jī)構(gòu)，從2005年以來一直是以企業(yè)化管理模式運(yùn)作，我們的人才是公開招聘進(jìn)來的，薪酬參照國內(nèi)其他基金會及企業(yè)單位的制度有自己的體系，干部實行的是聘用制，能上能下。實行這樣的機(jī)制，能保持機(jī)構(gòu)的活力。所以改革對于一個社會組織來說是永恒的話題，因為你面對的需求，面對社會支持你的資源，社會環(huán)境，不斷地發(fā)生變化，所以不斷地要對機(jī)構(gòu)內(nèi)部做改革調(diào)整，以適應(yīng)社會的變化。