全世界需要佩戴眼鏡的貧困人口數(shù)量驚人。根據(jù)世界衛(wèi)生組織的數(shù)據(jù)，在發(fā)展中國家，共有大約5.17億人由于得不到視力矯正治療而視力受損。

    而據(jù)牛津大學的發(fā)展中國家視力中心估測，這個數(shù)目應該更大：約10億人沒有得到必要的視力矯正。有個簡單、古老而經(jīng)濟的方法，可以解決這個問題：戴眼鏡。然而，貧困地區(qū)的窮人往往買不到或買不起眼鏡，無數(shù)人因此不能充分發(fā)揮其潛能。

    創(chuàng)建于2001年的“視覺春天”(VisionSpring)是致力于解決窮人視力障礙的非營利企業(yè)。每年，“視覺春天”平均售出20萬副成品眼鏡。它通過社會企業(yè)的方式，在發(fā)展中國家減少貧困并創(chuàng)造機遇。

    吸取百家之長的新型企業(yè)

    1984年，還在波士頓進修驗光配鏡專業(yè)的喬丹·卡薩羅(Jordan Kassalow)志愿到墨西哥農(nóng)村幫助當?shù)氐臄?shù)百位近視患者。那里許多視力低下的人因無錢購買鏡片，從而難以找到工作?？ㄋ_羅認為，70％需要佩戴眼鏡的人中，一半以上可以用藥店里購買的現(xiàn)成鏡片應對日常生活，這使他就產(chǎn)生了一個念頭：“為什么我們不能培訓當?shù)厝藖礓N售這種眼鏡呢?”

    17年后，卡薩羅和朋友貝瑞(Scott Berrie)共同成立了一家非營利機構(gòu)——視覺春天公司。最初，它只出售老花鏡。

    公司之所以采取這種策略，是因為遠視會嚴重影響經(jīng)濟生產(chǎn)，而且75%的視覺障礙問題都是遠視?！耙曈X春天”旨在打破眼保健專家的壟斷，使老花鏡真正成為消費產(chǎn)品。

    隨后，“視覺春天”開發(fā)了新的商業(yè)模式，采取類似于玫琳凱的營銷模式，上門為鄉(xiāng)村居民提供基本的驗光服務和成品老花鏡。在評估了多家供應商之后，管理層認為中國是性價比最高的供應商。而為了接近鄉(xiāng)村群眾，“視覺春天”則訓練當?shù)貗D女——“視覺企業(yè)家”們，讓她們作為獨立的特約經(jīng)銷代表，到村落中去銷售老花鏡，每副的價格不足4美元。視覺企業(yè)家使用視力表，對村民進行基本的檢測，以確定鏡片的度數(shù)。公司為她們提供銷售包，這種銷售包稱作“口袋生意”，其中包括老花鏡、驗光工具、營銷材料以及整套的制服。視覺企業(yè)家需要接受為期三天的訓練，內(nèi)容包括基本的眼保健和商業(yè)管理知識。

    為擴大其在全球的覆蓋范圍和運營規(guī)模，公司還發(fā)展了基于按件計酬的授權(quán)經(jīng)營模式。其銷售套裝被分發(fā)至其他非營利和營利組織，如孟加拉國的小額信貸機構(gòu)等。

    采用批發(fā)銷售模式，“視覺春天”將其老花鏡散發(fā)至都市和鄉(xiāng)村中心的藥房。如今，“視覺春天”利用9000名女性的銷售網(wǎng)絡，在亞洲、拉丁美洲和非洲共11個國家發(fā)起了這項活動，但其最大的市場在印度。2008年，它售出了98，000副眼鏡，2009年售出了201,000副，連續(xù)五年銷售量翻番。公司認為，很大部分增長源自特許經(jīng)營和批發(fā)銷售模式，公司計劃將這種模式擴展到其他國家的大型分銷網(wǎng)絡。

    2010年，“視覺春天”的年收入約為29萬美元，公司的運營仍主要依靠慈善捐款，這一年它們籌集的善款就高達170萬美元。但卡薩羅瞄準的是更高的目標：建立一個可以自給自足的企業(yè)。他說：“我們將收入及外來的善款都用于尋找一個能成規(guī)模同時能贏利的業(yè)務模式?！?/p>

    從慈善向商業(yè)轉(zhuǎn)型

    “視覺春天”風光背后卻是一段長達10年的“賠錢”史。

    2005年，卡薩羅給公司“視覺企業(yè)家”們配備了產(chǎn)品套裝，內(nèi)含30副中國制造的太陽鏡，每個套裝的成本是75美元，平均每副2.5美元。這些“視覺企業(yè)家”可以賣到4至7美元一副（她們先付10％的款項就可以拿走產(chǎn)品，剩余的錢未來再支付）。但她們在找遍了親朋好友或左鄰右舍后，很快就沒有了新的客源。而且，從經(jīng)濟上看也是行不通的。制造、裝運、銷售培訓加上曼哈頓總部日常辦公的費用，“視覺春天”公司的成本價已達到20美元一副眼鏡，平均每副虧損17.5美元。當時，卡薩羅說：“我們是一家非常好的慈善機構(gòu)，但不是個好企業(yè)。”

    3年后，卡薩羅決定與孟加拉的全球性小額信貸機構(gòu)BRAC聯(lián)手，后者也聘用婦女銷售保健類的商品，如邦迪創(chuàng)可貼及阿司匹林等?？ㄋ_羅發(fā)現(xiàn)BRAC 8萬多人的銷售隊伍可以幫他迅速擴大銷售規(guī)模，同時又可以省去培訓和管理的費用。2008年，視覺春天公司以每副眼鏡1.7美元的價格銷售了9.8萬副眼鏡（BRAC公司享受了批發(fā)折扣），但仍然平均每副虧損9.3美元。一年后，銷售規(guī)模達到20萬副，每副批發(fā)價0.95美分，虧損7美元。按此費率算，卡薩羅需要銷售幾百萬副眼鏡才能做到盈虧平衡。

    2010年，卡薩羅開始關(guān)注另外50％需要更好的眼鏡而不是普通閱讀眼鏡的顧客，于是在2月份開辦了薩爾瓦多分店。配制眼鏡的售價為15美元，每副眼鏡能賺4.5美元，女銷售員每介紹一位顧客可以獲得1美元的提成?？ㄋ_羅表示薩爾瓦多店(開店加現(xiàn)場銷售)在2010年賺了錢。

    為了進一步減少現(xiàn)金支出，卡薩羅與一些已發(fā)展成熟的品牌進行易貨交易，包括清晰視界(ClearVision)及FGX國際公司(FGX International)。FGX國際公司已經(jīng)以較大的折扣價賣給視覺春天公司1萬副閱讀鏡，其首席執(zhí)行官泰勒(Alec Taylor)說：“視覺春天公司在幫我們開拓市場。無論是用5年、10年還是15年時間，人們最終會了解這個產(chǎn)品?！倍侥菚r，卡薩羅的夢想也已實現(xiàn)。

    （據(jù)《斯坦福社會創(chuàng)新評論》）