■ 本報記者 高文興/編譯

    編者按

    公益組織如今正面臨著與人類產生對峙的最緊迫、最持久的問題。這些以使命為導向的組織追逐著宏偉的社會目標，包括消除貧困、促進人權、推動教育成果、鞏固民主原則與進程等等。實現(xiàn)這些目標無疑是一項項長久的事業(yè)，需要有進取精神的解決方案、持續(xù)性的努力和堅定的決心。

    但比起這些我們與之抗爭的社會和經濟問題，公益資源卻顯得格外地稀少。不僅如此，在動蕩的經濟氣候中，公益領袖還必須嚴格地分配這些有限的資源。而這個時代，無盡的科技創(chuàng)新所帶來的社會變革速度也是前所未有的，這使得公益活動的策略性和有效性得到越來越多人的呼吁與關注。

    從來沒有一個時代像現(xiàn)在一樣，公眾事件的結果會受到如此大的關注。作為公益領袖，我們如何在我們各自組織文化中定義、推動和增強對結果的承諾，將深刻地影響著我們事業(yè)的成與敗。

    結果如何，只能由公益組織所服務的社區(qū)的最終成果來定義。過程和某次活動的結果只能作為臨時性的成果，真正受到關注的結果是所幫助人群的切實感受。

    《公益時報》特別策劃報道，看國際知名基金會如何做自己的工作評估，各家所堅守的評估手段，嚴格、創(chuàng)新、容納利益相關方的聲音，同時適合于基金會所工作的環(huán)境。希望能有借鑒意義。

    福特基金會  

    如何在全球構建員工對結果的分享文化

    在福特基金會(Ford Foundation)，大家持續(xù)工作以應對人類的挑戰(zhàn)。我們的目標集中在社會公正原則上，因為這代表的是人們內心的尊嚴。

    為遵循這些原則，福特基金會致力于保證社會體制和機構能夠給予所有人影響自己生活和發(fā)掘自身所有潛力的機會。這項工作意義深遠，但同時，它也自然是最難進行評估的工作。

    由此，福特基金會所面對的挑戰(zhàn)便是要創(chuàng)立一種聚焦于結果的文化，但同時又不以我們的遠大目標或工作原則為犧牲。

    設立一個明確、集中的

    策略愿景

    一個聚焦于結果的文化始于對目標的清晰認識和為目標實現(xiàn)而創(chuàng)立的策略。在我任福特基金會主席的第一年間，我與全球項目團隊一起細致地審視了我們的捐贈項目，以求我們的工作能夠集中且清晰。我們明確了一整套核心的社會公正議題，使得基金會的目標令人信服。在每個議題上，我們設立了有明確定義的目標和策略，討論出了實現(xiàn)目標的變革理論，并設計出了逐步操作的手段。這項工作的結果可以從我們網站獲取，我們繪制了一份示意圖，列出了我們的捐贈目標和策略，并將這兩者和我們所支持的非營利、非政府事業(yè)聯(lián)系起來。

    這項工作的第二階段是要明確實現(xiàn)每個策略所需的資源規(guī)模。這項工作意味著我們把對平均每個項目的資助從100萬美元提升到了1000萬美元。但最為重要的是，我們終于能仔細地將基金會在捐款以外的資源進行了合理的分配，這包括項目領袖精神、公共部門和私營部門的合作關系、通訊以及聚集各方的能力。由此一來，直接的經濟支持成了基金會用以解決某項問題的一小部分工具而已。

    以區(qū)別化和動態(tài)化的

    方式分配資源

    有了清晰的目標、策略和操作手段后，核心問題就變成了為了有效地實現(xiàn)預期結果，每項策略所需的資源規(guī)模是多少。最開始，基金會將財政、員工和其他資源按照目標性質和規(guī)模一一分配?，F(xiàn)在，我們則要按照策略性的需求，動態(tài)地改變以上的分配。從結果可以看出，資源的規(guī)模在不同項目和同一項目的不同階段變化可以是非常大的。

    在持續(xù)的評估過程中，我們專注于與項目員工開展對話，討論是否需要加大投資以取得顯著的結果，又或是減少投資用以未來的探索工作。這一過程在內部形成了一個動態(tài)意見和信息交換場所，也預示了我們捐贈策略的演化過程。

    基于清晰的角色和分工

    建立責任制度

    清晰定義的角色和分工是聚焦于結果的文化的中心所在。對于高層管理者來說，它有助于實現(xiàn)嚴格的監(jiān)督和伙伴機制，從而有效地將資源與目標相連。責任明晰是責任制度的基本要素。

    在福特基金會，我們將負責人的分工展開，并給他們嚴格的角色劃分。一般來講，一個負責人監(jiān)督三個項目，監(jiān)管項目團隊和預算。我們在地方分支辦公室工作的代表，需負責與在紐約辦公室的總監(jiān)一道確定某一地區(qū)最適合的項目是什么，并確保該項目的有效執(zhí)行。盡管有許多人參與捐贈過程，某一地區(qū)或某一項目的預期成果需由總監(jiān)團隊和地區(qū)代表共同負責。

    我們對于受助方的期望很高。我們需要他們展現(xiàn)最好的成果，同時，作為基金會領袖，我們也對自身提出高要求。從高級領導層到新入職的員工，福特基金會的每一個成員都應銘記，成為基金會的一分子便意味著為了確保結果，要以高標準嚴格要求自己。每一名員工都應知道，和受助方一樣，我們也要為結果負責。

    重視深層次、有效傾聽

    聚焦于結果的文化要重視傾聽。在福特基金會，我們知道我們的受助方對他們服務人群的共同議題有著最深刻的見解。這也是為什么我們支持那些項目管理者居住或工作在目標問題周圍的項目。我們認識到與受助方開展豐富的對話是一項關鍵的需要。

    福特基金會的全球辦公室網絡就是被設計用來幫助我們實現(xiàn)這一想法的，在這里可以展開面對面的交流和虛擬會議。平均每年，單單在紐約市的辦公室中，我們就接待了超過兩萬名到訪者，他們與我們的團隊共同商討現(xiàn)有的和尚待開啟的項目。

    深層次傾聽的能力不僅對于單個項目很關鍵，對于我們機構整體也尤為重要。2008年，福特基金會與超過4000名的受助者，與其他專家一道進行了策略重設的工作，我們相信這其中的每一個人都為重塑目標和喚醒我們工作活力做出了貢獻。

    在整個組織內執(zhí)行理念

    領導一個基金會是一項復雜的任務。在福特基金會，我們經手的款項超過5億美元，并以多種方式改造著社會，其中包括提供個人和團隊的指引、傾聽聲音和召集聚會、構建意識和合作關系等等。但這一系列上的杰出表現(xiàn)也并不一定能保證能孕育并維持聚焦于結果的文化。

    我們在項目執(zhí)行與支持上的成功取決于基金會出色的日常運營和獨一無二的捐贈管理，因此我們也努力確保我們的“結果文化”能夠超越項目團隊層面，感染每一名員工。一家優(yōu)秀的公益組織必須保證其機構的所有操作都和策略制定、資源分配、信息采集和結果評估這些步驟保持同等的嚴格程度。

    2011年，基金會對項目撥款超過1億美元，這直接受益于2008年和2009年我們在運營上的成功改革和捐贈管理。舉例來說，我們在2009年將原本用于內部運營開支的4000萬美元改為對外撥款，從而使我們能夠啟動并完全資助以上所談到的所有項目。此外，慎重地對所得捐款進行發(fā)放，成功地讓我們從經濟衰退而造成的投資損失中恢復過來。

    （本文作者系福特基金會主席路易斯·烏比納斯）

    洛克菲勒基金會

    如何對發(fā)展中國家合作伙伴進行評估

    洛克菲勒基金會(Rockefeller Foundation)的工作由具體的帶有時間限定的跨部門項目所組成，這些項目均力求以創(chuàng)新的形式來促進環(huán)境的改變。基金會的結構反映了我們的觀點，即當今世界的問題和解決方案在范圍和本質上都是多維度的，它們需要跨部門領域的多角度回應。

    與洛克菲勒基金會公益觀點共同進化的還有我們的工作評估體系。洛克菲勒基金會所堅守的評估手段必須嚴格、創(chuàng)新、容納利益相關方的聲音，并且適合于基金會所工作的環(huán)境。

    促成利益相關方

    實現(xiàn)共同成果

    在洛克菲勒基金會基于項目的工作方法中，非常重要的一條基礎理論是，從根本上認識到當今世界的每一項重大挑戰(zhàn)都是不可能被單獨攻克的。這些挑戰(zhàn)包含了一系列復雜的因素，它們通常在全球范圍內的各部門、各地域中互相依存。洛克菲勒基金會認為，如網絡組織、聯(lián)盟以及綜合了政府、基金會、公民社會、商界等多個利益相關方的結合體，它們更有能力調動廣泛的資源、發(fā)起大規(guī)模的行動，以促成可持續(xù)的、革命性的重大改變。

    洛克菲勒基金會越來越多地讓來自發(fā)達和發(fā)展中國家的受助方和合作伙伴共聚一堂，達成對問題、成果和成功指標的共識。在受助方的協(xié)議中，如今已加入了對結果共識的考量和需要受助方在其中做出貢獻的共同成果?；饡F體也樂于操作需受助方也做出貢獻的捐贈關系。這種共同成果手段也為不間斷的監(jiān)督、評估和報告打下了基礎，也為受助方和合作伙伴間開啟了相互學習的對話窗口。

    監(jiān)督和評估

    大多數基金會在監(jiān)督、與受助方和合作伙伴的學習交流、項目走訪和協(xié)同工作等方面能投入的時間都很有限，但洛克菲勒基金會為監(jiān)督與評估團隊和專家撥款，讓他們在項目的整個壽命期內擔當監(jiān)督伙伴，我們稱之為“關鍵朋友”。他們與受助者一道發(fā)現(xiàn)關鍵問題所在，幫助建立監(jiān)督體系，并為分析監(jiān)督數據提供支持。這些關鍵朋友最為顯著的成功之處，在于他們與受助者和合作伙伴建立了相互信任，從而能夠提出尖銳的評估問題，并且?guī)椭苤呃梅答佋谡麄€項目期間不斷提高自身。這些獨立的團隊定期對項目的成果和影響做出目標進展評估。

    交流論壇和實踐社區(qū)

    大多數洛克菲勒基金會的項目團隊都會召集受助人和合作伙伴進行年度性的進展回顧，總結經驗和挑戰(zhàn)、慶祝成果、明確尚待改善的方面。通過這些論壇，受助者能夠向他方學習經驗、結識新的資助方、調整未來的行動策略。盡管交流會并不能直接擴大項目的影響力，但通過其創(chuàng)造的“主人翁”和共同成果的氛圍有可能讓這一愿望實現(xiàn)。此外，交流會還使受助者與新的資源方、捐贈者和學者發(fā)生各種聯(lián)系。我們的目標是與受助者一道建立起一套協(xié)同工作、經驗共享的體系，以及一種將評估視為交流來源和項目有效性的氛圍。

    比如我們加盟了由非營利組織Pact推動的“東南亞氣候變化恢復能力實踐社區(qū)”(South East Asia Community of Practice in Evaluating Climate Change Resilience)，旨在對亞洲十個城市的氣候變化恢復能力有所幫助。這一社區(qū)聚集了眾多評估人員、項目經理、受助方和政策制定方，所關注的內容是如何在東南亞氣候變化和極端天氣后進行適應和恢復性工作。通過全體東南亞國家內的在線交流、現(xiàn)場聚會和社區(qū)會員提供的輔導、講授與訓練，資源和經驗在這里得到了充分的分享。

    著手不對稱問題

    洛克菲勒基金會支持發(fā)展中國家地區(qū)性網絡的建立和鞏固，并著手在各地開創(chuàng)地建立地區(qū)性機構，用以訓練、教授和輔導評估人員，并促使其與其他地區(qū)的評估人員結成伙伴關系。通過這樣的平臺和網絡，洛克菲勒基金會期望能夠幫助發(fā)展中國家的評估人員重新平衡選擇和機遇之間的不對稱關系，從而有效地控制其所在地的評估進程，并且通過與全球優(yōu)秀評估人員的合作，提高其自身的評估質量。

    例子之一便是非洲評估協(xié)會(African Evaluation Association)，這家覆蓋全非洲的傘狀組織下囊括了全非超過25家的國家級監(jiān)督與評估協(xié)會，并為尚沒有國家級評估系統(tǒng)的地方個人提供幫助。

    創(chuàng)新方法與手段

    傳統(tǒng)的評估方法與交流、反饋手段已不能和科技的發(fā)展和社交媒體的興起相匹配。盡管科技的大幅進步、交互性的網絡平臺和多媒體工具使得來自受助方的實時反饋得以實現(xiàn)，但今天大部分的評估工作還是通過紙面來完成。洛克菲勒基金會與合作者在一個名為Ushahidi的項目身上學到了很多，這個開源項目能讓使用者通過移動設備發(fā)送緊急信息，用以在地圖上標注暴力行徑。有感于此類工具在評估信息民主化、提高透明度和降低個人分享信息所遇障礙的潛力，洛克菲勒基金會目前支持了一系列創(chuàng)新的評估手段。

    例子之一是“全球捐贈”組織(GlobalGiving)的“故事講述”(Story Telling)計劃，這種創(chuàng)新的方式收集發(fā)展中國家人們的信息，并在社區(qū)和執(zhí)行機構間發(fā)布，并能讓捐贈者實時發(fā)回反饋。在洛克菲勒基金會的幫助下，“全球捐贈”成功地在肯尼亞、烏干達和坦桑尼亞架構了一個網絡，在數以千計的人群中收集了2萬余條故事，不少該組織的合作方都從這些故事中找到了行動的靈感。

    （本文作者系洛克菲勒基金會主席朱迪思·羅丁等）

    歐文基金會

    過去6年中在工作評估中的收獲

    與其他非營利組織相比，私人基金會有他者不可比擬的自由度，在追逐自身使命的同時而不受各種限制。這種自由也可能成為一種挑戰(zhàn)，因為沒有外部力量可以驅使基金會去達成結果。如同《有成果的公益》一書中寫道：“在公益界，‘杰出’二字任憑自己所賜?！边@種現(xiàn)實促使我們做出決定，建立一個新的工作框架——基金會工作評估框架——來幫助我們評估詹姆斯·歐文基金會(James Irvine Foundation)的工作。

    工作評估框架

    2003年的一項重要策略性規(guī)劃使歐文基金會簡化了項目關注點并創(chuàng)立了新的工作評估手段。在這次詳細的回顧和規(guī)劃后，我們更新了使命陳述，并且將原本六項關注領域減至三項。

    在確定了關注領域和目標后，我們將注意力放到如何測量和評估我們的工作進展上面來。我們召集了一個包括董事會成員和基金會員工的特別委員會進行這一工作，耗時數月研究了其他基金會的優(yōu)秀做法。然而，我們意識到，極少數基金會有關于工作評估的詳細方法，所以這成了歐文基金會為這一新興領域開拓新鮮想法和方法的機會。

    在基金會工作評估仍處于萌芽階段的情況下，我們推出的“工作評估框架”對六個方面進行關注——前三個聚焦我們的項目工作，后三個則將視野放大到機構范圍。包括：我們項目領域的背景是什么？我們向項目目標做出了什么樣的進展？我們的項目工作經驗如何有助于改善我們的工作手段？基金會如何在這一領域踐行它的領導功能？關鍵的利益相關方如何看待我們，他們的看法如何影響著我們的工作？我們如何在財政健康和組織有效性進行測量？

    演變、調整與改進

    我們的工作評估框架從采用來自董事會的反饋演變至創(chuàng)建和采用年度工作報告。其中最重要的一項演變是改變議題的次序和重要程度。評估框架最開始主要回顧報告年的新增撥款，但后來我們重新進行調整，將關注重點轉到對在此之前所撥出款項的進展和結果上面來。我們將每年撥出款項的匯總以附件的形式放在年度工作報告末尾，但我們更傾向于用季度報表的方式提醒董事會成員最近所做的款項批準。

    創(chuàng)立工作評估框架的重要之處在于把基金會的工作以整體對待，而不是零散的各部分。正是這種全局性的審核才促使我們做出這份按話題進行的報告，而不是按一個個的項目。

    評估報告的讀者

    長久以來，我們一直思尋著我們工作評估報告的閱讀對象。我們年度工作報告的主要讀者應是基金會的董事會成員。這份報告是每年我們與董事會進行深度探討時所遞上的基礎衡量物之一。在評估框架幾經演變，并且參考了董事會的意見后，我們又確定了另外的三方讀者。

    我們的員工，尤其是項目員工，是評估報告下一位重要的讀者，他們能夠從評估過程和結果中有所收獲。年度工作報告實際上是一項對我們持續(xù)性策略制定和修改過程的定期檢查，我們對工作的評估能夠將項目員工凝聚至目標和成果上面來。我們發(fā)現(xiàn)工作評估的不足之處通常都是我們工作策略需要修改和精心設計的部分。撰寫年度工作報告的過程也幫助我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的進展對將來的工作有何種預示作用。

    在這兩組內部讀者之外，我們認為對年度工作報告的分析有助于我們的受助方和其他資助方理解我們如何定義該項工作的成功。一段時間過后，我們更認為這種理解能夠促進各方對于共同目標的邁進。

    公眾則作為我們的第四組讀者。我們在面對公眾年報中加入了更多的工作評估信息，并使其方便地被公眾獲取，希望能以此方式幫助公眾更好地理解公益在社會中的角色。

    （本文作者系歐文基金會主席詹姆斯·卡納雷斯等。歐文基金會成立于1937年，致力于為加利福尼亞州的百姓謀求利益）

    （據《斯坦福社會創(chuàng)新評論》）